کانون­های ارزیابی و توسعه

سازمان­ها برای موفقیت در صحنه رقابت باید در حوزه جذب، ارتقاء و توسعه منابع انسانی تلاش نمایند. بدین منظور از ابزارهای متفاوتی استفاده می­شود. یکی از این ابزارها که در شناخت شایستگی­های افراد کاربرد فراوانی دارد، فرآیند کانون ارزیابی (Assessment Center) است. نقش و تأثیر شگرف کانون ارزیابی و توسعه در سال­های اخیر آنچنان برای سازمان­های ایرانی روشن گردیده است که استفاده از آن در فرآیند انتخاب و ارتقای پرسنل به یک متد رایج مدیریتی تبدیل شده است.

کانون­ها با استفاده از ابزارها و روش­های مدرن و متنوع به سازمان­ها کمک می­کنند علل رفتار انسان­ها را درک کرده و رفتار آنان را در آینده پیش­بینی نمایند. این روش اولین بار توسط شرکت مخابرات آمریکا (AT & T) جهت ارزیابی توان مدیریتی صدها کارمند به کار گرفته شده است (Thornton & Rupp، 2006). طی سالیان گذشته، کانون­های ارزیابی، به طور گسترده­ای در سراسر جهان مورد استفاده قرار گرفته­اند. کانون­های ارزیابی طی سالیان متمادی در برنامه­ریزی جانشین­پروری جهت شناسایی افراد مستعد به مدیران کمک می­کند.

در ایران نیز سازمان­های ایرانی به دلیل رواج این روش و ایجاد بازار رقابتی و میل به کسب مزیت­های رقابتی جدید و همچنین ابلاغیه مصوبه دولت در خصوص لزوم برگزاری فرآیند کانون ارزیابی برای استخدام­های جدید و توسعه شایستگی­های مدیران، استقبال زیادی از کانون شده است. بر اساس مصوبه مذکور انتخاب، انتصاب و ارتقاء مدیران باید از طریق کانون صورت پذیرد. به این منظور سازمان­های بسیاری به این موضوع روی آورده­اند و همین امر موجب ظهور یکی از عارضه­های حائز اهمیت در حوزه کانون شده است و آن کم بودن تعداد تیم­های حرفه­ای ارزیابی است که باعث پایین آمدن کیفیت کار و بالتبع بی­اعتبار شدن کانون در بازار کسب­وکار می­شود (واژیر و فیاضی، 1394).

اهداف کانون ارزیابی و توسعه:

• هدف از مرکز ارزیابی و توسعه عبارتند از (جواهری­زاده و سلیمی، 1391):
• شناسایی و ایجاد ذخیره مدیریتی
• کاهش خطای چشمگیر در تصمیم­گیری­های مربوط به انتخاب، انتصاب و ارتقاء مدیران و کارشناسان
• تشخیص نیازهای آموزشی و توسعه­ای مدیران و کارشناسان سازمان
• اصلاح برنامه­ریزی­های استراتژیک در خصوص تأمین و تخصیص نیروهای متخصص آتی سازمان
• شناسایی پتانسیل­های بالقوه افراد
• ارائه مشاوره شغلی به کارکنان در خصوص شغل و کارراهه شغلی.

 

عناصر اصلی کانون ارزیابی

ü                 آنالیز شغل هدف برای تعیین سازه­های کانونی (مانند ابعاد، شایستگی­ها، وظایف) که باید ارزیابی شوند، انجام می­شود.

ü                 ابزارهای ارزیابی متعددی استفاده می­شود.

ü                 شبیه­سازی­های مربوط به شغل (مثل تمرین­های شبیه­سازی برای استخراج رفتار مرتبط با سازه کانونی استفاده می­شود.

ü                 در طول ارزیابی رفتارهای آشکار واقعی شرکت­کنندگان مشاهده، طبقه­بندی و بررسی می­شود.

ü                 ارزیابان متعددی استفاده می­شوند.

ü                 ارزیابان آموزش می­بینند.

ü                 یک روش نظام­مند برای ثبت و امتیازدهی به رفتار افراد استفاده می­شود.

ü                 داده­ها در ارزیابی­ها و شبیه­سازی­ها برای ایجاد نمرات کلی، یکپارچه می­شوند .

 

رویکردهای کانون ارزیابی:

کانون ارزیابی یک فرآیند جامع و منعطف جهت ارزیابی و توسعه متقاضیان و کارکنان در یک محیط کاری ارائه می­دهد و دارای رویکردهای متفاوتی است (واژیر و فیاضی، 1394):

ü                                         کانون ارزیابی با رویکرد جذب

ü                                         کانون ارزیابی با رویکرد ارتقاء و انتصاب

ü                                         کانون ارزیابی با رویکرد توسعه.

 

کانون ارزیابی با رویکرد جذب:

کانون ارزیابی با رویکرد جذب یا انتخاب، تمرین­ها و ابزارهایی را به منظور ارزیابی گستره­ای از مهارت­ها و الزامات مورد نیاز شغل به کار می­گیرد (Oliver et al، 2014). سازمان­ها به منظور تصمیم­گیری برای انتخاب و یا رد شرکت­کنندگان در شغل مورد نظر از کانون با رویکرد انتخاب استفاده می­کنند (Gatewood & Feild، 2001). این روش به سازمان­ها جهت شناسایی افرادی که احتمال موفقیتشان در شغل بالاست، کمک می­کند. کانون ارزیابی به منظور پایش و انتخاب خلبانان (Damitz Manzey et al، 2003)، مربیان برنامه­های آموزشی کارخانه خودروسازی (Franks et al، 1999) و افسران پلیس (Coulton & Feild، 1995) نیز استفاده می­شود.

 

کانون ارزیابی با رویکرد ارتقاء و انتصاب:

دادن مسئولیت­های جدید در سطح بالاتر و ارتقاء کارمندان، یک تصمیم مهم برای متقاضی و فردی که سرپرست او خواهد بود، می­باشد. AT & T و بسیاری از شرکت­های بل، از کانون­های ارزیابی بیش از ۴۰ سال جهت شناسایی استعدادهای بالقوه افراد برای موفقیت در پست­های مدیریتی که برنامه ارزیابی بالقوه مدیریت پیشرفته نامیده می­شود، استفاده می­کنند. البته عملکرد فرد در شغل فعلی نیز اهمیت فراوانی دارد (Bray et al، 1974؛ Bray & Grant، 1966؛ Ritchie، 1994). برخی اوقات ممکن است چند جایگاه شغلی برای یک کارمند جدید وجود داشته باشد؛ که حالت ایده­آل این امر منصوب کردن فردی با نقاط قوتی است که با الزامات و نیازهای شغل تناسب دارد. شرکت سیرز (Bentz، 1967) نیز از کانون ارزیابی نه تنها برای انتخاب شرکت­کنندگان، بلکه برای منصوب کردن متقاضی در پستی که بهترین تناسب را با آن دارد، استفاده می­کند (Thornton & Rupp، 2006).

 

کانون ارزیابی با رویکرد توسعه ای:

کانون ارزیابی با رویکرد توسعه، فرآیندی است که در آن شخص شاغل با توجه به رویکردهای شغل فعال در آن و جهت­گیری­های سازمان، در کانون توسعه مورد ارزیابی قرار گرفته و بدین صورت برنامه توسعه فردی (IDP) متناسب با توانایی، دانش و مهارت در قالب گزارش بازخورد به شرکت­کننده ارائه می­شود که این گزارش بازخورد شامل دوره و کارگاه آموزشی، دوره­های بازآموزی، ارتقاء ویژگی­های رفتاری و بهبود عوامل تأثیرگذار بر عملکرد وی می­باشد. بازخورد اگر موجب بهبود عملکرد شود، هم برای سازمان و هم برای افراد مفید واقع می­شوند. بازخورد همچنین در توسعه نگرش و رفتار کارکنان نقش مهمی را ایفا می­کند (Hetty van Emmerik & et al، 2007).

• کانون توسعه­ای هدفی دوگانه دارد: ارزیابی و توسعه. انتظار می­رود که یادگیری و بهبود در پایان دوره کانون توسعه­ای اتفاق بیفتد (Joiner، 2002؛ Iles & Forster، 1994؛ Kudisch & et al، 1997). کانون توسعه­ای به منظور شناسایی نقاط بالقوه و نیازهای آموزشی شرکت­کنندگان برگزار می­گردد. همچنین جهت کسب داده­های گسترده­تر و ارائه بازخورد به عنوان یک فرآیند مداوم در نظر گرفته می­شود. در عمل تأیید یا رد وجود ندارد. برون­داده­ها معمولا یک گزارش بازخورد رسمی و نوشتاری است که برنامه توسعه فردی محسوب می­شود (lan Taylor، 2007).

 

اجرای مرکز ارزیابی:

• مرکز ارزیابی دارای 3 رکن اساسی است و استقرار و راه­اندازی هر مرکز ارزیابی به این سه رکن اساسی وابسته است این ارکان عبارتند از (جواهری­زاده و سلیمی، 1391):

1. تدوین و استخراج مدل شایستگی­های عمومی و اختصاصی
2. انتخاب روش­ها و ابزارهای سنجش و ارزیابی
3. انتخاب و آموزش ارزیابان

تدوین و استخراج مدل شایستگی های عمومی و اختصاصی

شایستگی چیست: دوبویس، راثول و کمپ (2004) شایستگی را به عنوان ویژگی­هایی شامل دانش، مهارت­ها، جنبه­های گوناگون از خودشناسی، انگیزه­های اجتماعی، صفات، الگوهای فکری، نگرش­ها و روش­های تفکر، احساس و عمل تعریف کردند. همچنین چیتهام و چیورز (هیلمند و هیلمند، ۲۰۱۳) شایستگی را یک عملکرد موثر در شغل تعریف کرده­اند که دامنه آن از سطح پایه­ای یک مهارت تا بالاترین سطح تخصص می­باشد.

تبیین شایستگی­های مطلوب برای مشاغل از روش­های گوناگونی امکان­ پذیر است که ۴ روش آن در ادامه می­آید:

1. تحلیل استراتژی­ها: در این روش با تحلیل استراتژی­های مورد نظر جهت تحقق چشم­اندازها و همچنین گلوگاه­ها و موانع تحقق این استراتژی­ها و به دنبال آن عوامل حیاتی موفقیت در اجرای استراتژی­ها مورد بررسی قرار می گیرد تا تصویر روشن­تری از شایستگی­های مطلوب برای مدیرانی که آینده سازمان را از طریق اجرای استراتژی­ها رقم می­زنند به دست آید. اتکای صرف به شایستگی­های گذشته­نگر و حال­نگر کافی نبوده و سازمان بایستی با نگاهی به دورنمای مطلوب، شایستگی­های استراتژیک مورد نیاز برای تحقق چشم­انداز را شناسایی و نسبت به آماده­سازی مدیران خود بر آن پایه مبادرت ورزد (جواهری­زاده و سلیمی، 1391).
2. تجزیه و تحلیل شغل و وظایف شغلی و تعیین الزامات شغلی جهت تعیین برخی از قابلیت­ها: هدف از این فعالیت عبارت است از تجزیه و تحلیل مقیاس­های شغلی مدیریتی در همه سطوح پایه، میانی و عالی با استفاده از پرسشنامه PMPO به منظور استخراج شایستگی­های مدیریتی.
3. استخراج شایستگی از طریق مصاحبه با مدیران برجسته (وقایع حساس): مبنای این روش، مدیران برجسته­ای هستند که در مدیریت موثر یک رویداد مهم در سابقه تاریخی سازمان مربوطه ثبت شده و زبانزد شده­اند. این روش، شایستگی­های مدیران مذکور را از طریق مصاحبه استخراج و مستند می­نماید. مدیر برجسته در اینجا به مدیری اطلاق می­شود که درگیر ایجاد تحول، رفع بحران و یا چالش مهمی در شرکت بوده و در مدیریت و رفع بحران یا چالش نقش به سزایی داشته است.
4. بررسی و شناخت شایستگی­ها در سازمان­های مشابه داخلی و خارجی: در این روش، شایستگی­های تعریف شده در شرکت­های برتر دنیا مد نظر قرار می­گیرد و شاخص­های رفتاری هر شایستگی بررسی و احصاء می­گردد.

انتخاب روش ها و ابزارهای سنجش و ارزیابی

• روش­هایی که برای سنجش و اندازه­گیری شایستگی­ها در مرکز ارزیابی مورد استفاده قرار می­گیرند بر دو دسته کلی «تمرینی­ها» و «غیرتمرینی­ها» تقسیم می­شوند. «تمرینی­ها» حول محور «شبیه­سازی­ها» می­چرخد یعنی، قرار دادن فرد در موقعیتی شبیه به موقعیت شغلی که در آن قرار خواهد گرفت و «غیرتمرینی­ها» به ارزیابی شایستگی­های فرد با استفاده از آزمون­ها و یا به مدارک موجود می­پردازد (جعفری مقدم و همکاران، 1386).

1)                  روش تمرینی به سه دسته تقسیم می­شود (Zedeck، 1986):

ü                                         فعالیت­های نوشتاری: موردکاوی و تمرین­های کازیه.

ü                                         فعالیت­های رودررو یا فردبه­فرد: مصاحبه­های ساختاریافته و ایفای نقش.

ü                                         فعالیت­های گروهی: در این فعالیت­ها ارزیابی­شونده با افرادی که با او هم­سطح هستند در موقعیت حل مسئله قرار می­گیرد. در این فعالیت­ها هر فرد نقش خاصی داشته و به محرک­ها واکنش نشان می­دهد این فعالیت­ها عبارتند از: بازی­های مدیریتی و بحث گروهی.

2) روش غیرتمرینی: ابزاری هستند که معمولا فرد در آنها خیلی فعال نیست (Wiggins، 1973).

ü                                         آزمون­های روانشناسی: تست اندازه­گیری هوش یا تست توانمندی­های ذهنی و تست­های شخصیتی.

ü                                         استفاده از بازخورد ۳۶۰ درجه: در این رویکرد علاوه بر اینکه قابلیت­های بارز شخص توسط اطرافیانش مانند: فرادست، فرودست، همکاران و مشتریان مورد ارزیابی قرار می­گیرد، خودش نیز به ارزیابی از خود می­پردازد.

1)                  کار گروهی:

در کار گروهی، اطلاعاتی درباره یک موقعیت به افراد گروه داده می شود و ایشان پس از مطالعه این اطلاعات و ترسیم موقعیت بحث در ذهن خود، درباره موضوع تبادل نظر کرده و به اتخاذ تصمیم می پردازند. اطلاعات ارائه شده به افراد از نظر نوع و حجم با توجه به نوع کار گروهی مورد نظر و شایستگی هایی که انتظار سنجش آنها می رود، متفاوت است.

2) مذاکره گروهی:

در تمرین کار گروهی، افراد حاضر در جلسه موقعیتی یکسان دارند و در پی کسب منافع مشترکی می باشند. در مذاکره گروهی افراد به دو گروه مساوی تقسیم می شوند. تعداد اعضای هر گروه دو یا سه نفر می باشد. موضوع مورد مذاکره به همراه اطلاعات لازم و هدف مورد تعقیب در اختیار گروه های مذاکره کننده قرار گرفته و از آنها خواسته می شود که ضمن انجام مذاکره سعی در دست یابی به اهداف مورد نظر خود نمایند.

2)                  ایفای نقش:

ایفای نقش شکل خاصی از مذاکره گروهی است. تفاوت ایفای نقش با مذاکره گروهی در این است که در آن فقط دو نفر به ایفای نقش می پردازند و تمرینی چهره به چهره است و ارتباط بین دو ارزیابی شونده اهمیتی بیشتر می یابد. نقش واسط و میانجی، تیم سازی و تفویض مسئولیت در ایفای نقش جایی ندارد. به واقع می توان ایفای نقش را مذاکره فردی نیز نامید.

4) جستجوی اطلاعات و تصمیم گیری:

اجرای این تمرین حد واسط میان ایفای نقش و مصاحبه است. در این تمرین از فرد خواسته می شود در مورد وضعیتی تصمیم بگیرد. طرف مقابل ارزیابی شونده که ارزیاب یا دانای کل است، به پرسش های وی درباره موضوع مورد نظر پاسخ می دهد. به این ترتیب وی می تواند اطلاعاتی را که برای تصمیم گیری لازم می داند جمع آوری نماید. استفاده همزمان از چند تکنیک، این ابزار را در ارزیابی شایستگی ها به ابزاری قدرتمند بدل ساخته است.

5) مصاحبه:

مصاحبه به دو شکل مصاحبه فردی و مصاحبه گروهی صورت می گیرد. در مصاحبه فردی، یک نفر با ارزیابی شونده مصاحبه می کند و در مصاحبه گروهی چند نفر با زمینه ها و تخصص های مختلف از جنبه های متعددی با فرد ارزیابی شونده گفتگو می کنند. بدیهی است که نتایج به دست آمده از مصاحبه گروهی دقیق تر است، اما زمان و هزینه آن نیز بسیار بالاست.

6) تمرین های نوشتاری:

در تمرین های نوشتاری از مطالعه موردی، سوال تشریحی، نامه های اداری و برخی تمرین های دیگر استفاده می شود. این تمرین ها نیز با توجه به شرایط واقعی کار شبیه سازی شده اند و تلاش بر این است که رفتارها و عملکرد ارزیابی شوندگان را در شرایط واقعی شناسایی نماید. این تمرین ها به صورت فردی انجام می شود.

7) آزمون شخصیت:

یکی از ابزارهایی که در اکثر کانون های ارزیابی استفاده می شود، آزمون شخصیت است. آزمون شخصیت پنج عاملی بیش از سایر آزمون ها در کانون های ارزیابی مطرح است. این آزمون پنج عامل مهم شخصیتی (نیاز به ثبات، برون گرایی، گشودگی به تجربه، وفاق یا مقبولیت و وجدانی بودن) را اندازه گیری می کند.

انتخاب و آموزش ارزیابان

• در تیم ارزیابی دو گروه حضور دارند که یک گروه به ارزیابی می­پردازد و گروه دوم تحت ارزیابی قرار می­گیرد. ارزیابی­کنندگان این گروه از ۲ دسته افراد تشکیل شده­اند (Cascio، 1991):

1. مدیران ارشد سازمان: بخشی از کار ارزیابی به عهده این گروه می­باشد.
2. متخصصین روانشناسی، روانسنجی، منابع انسانی، مدیریت و آمارگران: کار این گروه ضمن ارزیابی ارزیابی­شوندگان، طراحی تمرین­ها و مراحل ارزیابی، اجرای آزمون­های شخصیتی و تمرین­های مورد نظر، تجزیه و تحلیل آزمون­های تشخیصی، جمع­بندی و تحلیل یافته­ها و نتیجه­گیری نهایی از ارزیابی، ترسیم نیمرخ فردی و شغلی و تعیین میزان توانمندی­های ارزیابی­شوندگان در ارتباط با چگونگی انجام وظایف شغلی، نظارت بر نحوه ارزیابی و سرانجام ارائه راهکار و پیشنهادهای مناسب می­باشد.

اجرای مرکز توسعه:

• معمولا دو نوع کانون را باید از هم تفکیک کنیم، کانون ارزیابی و کانون توسعه­ای. تفاوت ها عبارتند از:
• کانون ارزیابی عمدتا با هدف اتصال به استخدام و انتصاب است. کانون توسعه­ای عمدتا با هدف بهبود عملکرد فرد و استعدادیابی مدیریتی است.
• در کانون ارزیابی عمدتا به دنبال امتیازدهی هستیم ولی در کانون توسعه­ای عمدتا به دنبال شناسایی نقاط قوت و ضعف افراد هستیم و امتیازهی، اولویت کمتری دارد.
•  در کانون­های ارزیابی، مالک اصلی گزارش بازخور، سازمان است. در کانون­های توسعه­ای، مالک اصلی گزارش بازخور، خود فرد شرکت­کننده است.
• سازمان­های دنیا معمولا کار را با کانون ارزیابی جهت استخدام شروع می­کنند که مطمئن شوند نیروهای خوبی جذب کرده­اند. سپس با کانون­های توسعه­ای ادامه می­دهند که مطمئن شوند برای نیروهای خوب، برنامه توسعه فردی دارند. به همین دلیل، از نتایج کانون توسعه در اخراج یا استخدام استفاده نمی­شود.
• کانون­های توسعه­ای نیز معمولا دو نوع هدف دارند:
• استعدادیابی جهت جانشین­پروری
• تشخیص قوت­ها و ضعف­ها جهت بهبود عملکرد
• گاهی کانون­های توسعه­ای، همزمان هر دو هدف بالا را دنبال می­کنند. به هر حال از دهه 1970، کانون­های توسعه­ای به شدت رشد کرده­اند. یکی از مزایای کانون­های توسعه­ای این است که به کارکنان نشان می­دهد سازمان تا چه حد حاضر است برای رشد و توسعه ایشان، سرمایه­گذاری کند (سلطانی، 1385).

بازخورد؛ مرحله مهم پس از اجرای کانون ارزیابی و توسعه

• گزارش بازخور، بسته به هدف کانون -استخدام یا توسعه- متفاوت است. اگر هدفش استخدام باشد، پاسخ آری/خیر از خود گزارش بازخور مهم­تر است. اما اگر توسعه­ای باشد، گزارش بازخور مفصل­تر است. معمولا گزارش بازخور، حاوی موارد زیر است (سلطانی، 1385):

ü                                         خلاصه عملکرد شرکت­کننده

ü                                         توصیه­های کانون

ü                                         وضعیت هر فرد در هر شایستگی با شواهد کافی

ü                                         امتیاز هر فرد

ü                                         توصیه­های آموزشی و توسعه­ای و ...

ü                                         گزارش­های بازخور کانون را سه نفر می­توانند تهیه کنند: مدیر کانون، ارزیاب، خود شرکت­کننده. اگر مدیر کانون وقت کافی داشته باشد، بهترین گزینه برای نوشتن گزارش نهایی است چون مدیر جلسه اجماع بوده و خودش یک ارزیاب حرفه­ای است.

ü                                         اگر هدف کانون، استخدام بوده باشد، حتی می­توان از گزارش­های بازخور شفاهی چهره به چهره نیز استفاده کرد. در این حالت برگزاری جلسات حداقل یک ساعته با هر شرکت­کننده ضروری است. اگر شرکت­کننده بداند گزارش بازخور توسط تمام ارزیابان توافق شده است، مقاومت بسیار کمتر و پذیرش بسیار بیشتری از خود بروز می­دهد. یکی از معیارهای سنجش اثربخشی گزارش بازخورد، سنجش میزان رضایت شرکت­کننده در خصوص گزارش بازخور است.

 

سه نوع گزارش بازخورد داریم: بازخورد فردی، بازخورد سازمانی و بازخورد مدیریتی.

ü                                         در بازخورد فردی باید با جزئیات کامل برای شرکت­کننده دلیل امتیازاتی که به فرد داده شده، شرح داده شود. بازخورد باید کاملا برای فرد ملموس باشد و از کلیشه­گرایی در ارائه بازخورد باید خودداری کرد. بازخورد فردی برخلاف بازخورد مدیریتی کامل و مفصل است. باید توجه داشت که ابتدا نقاط قوت فرد در بازخورد بیان شود و سپس نقاط ضعف فرد مطرح گردد. البته در بیان جملات باید دقت کافی داشت. مثلا به جای نقطه ضعف از عبارت نقاط قابل بهبود استفاده می­شود. همچنین گزارش باید از لحاظ ظاهری، صفحه­آرایی و ... زیبا باشد. همچنین باید برنامه­های توسعه مناسب به فرد پیشنهاد شود.

ü                                         بازخورد مدیریتی خلاصه و شفاف است. حفظ امانت و اخلاق مداری در گزارش به مدیریت الزامی است. بازخورد به مدیریت باید به گونه­ای طراحی شود که مدیر با توانمندی­های کارمندان خود آشنا شود و در برنامه­ریزی­ها و تصمیم­گیری­هایش آنها را به کار بندد.

ü                                         بازخورد سازمانی به واحدهایی مثل آموزش داده می­شود تا نیازسنجی آموزشی انجام دهند و برای آموزش و توسعه افراد برنامه­ریزی مناسب انجام دهند.

 

در پایان باید گفت  برای داشتن کانون اثربخش در یک سازمان باید علاوه بر توجه به ارکان اصلی خود کانون، به شرایط و بستر سازمانی که قرار است کانون در آن مستقر شود نیز توجه کرد. این موارد به حدی حائز اهمیت می­باشند که برخی متخصصین اهمیت آن ها را برای موفقیت یک کانون بیش از هفتاد درصد می­دانند. انجام هر پروژه­ای در سازمان به حمایت و تعهد مدیریت ارشد آن سازمان نیاز دارد. در کانون هم اگر همه اجزاء به خوبی طراحی و اجرا شوند، ولی مدیریت ارشد از خروجی­های کانون حمایت نکرده و استفاده نکند، کل پروژه بی­ثمر بوده و پیامدهای منفی دارد.