توسعه منابع انسانی

 

 توسعه منابع انسانی شامل برنامه­ها، سیستم­ها و فعالیت­هایی است که برای بهبود عملکرد کارکنان طراحی می­شود. مهم­ترین هدف توسعه منابع انسانی شامل حل مشکلات فعلی عملکرد، جلوگیری از مشکلات و چالش­های آتی عملکرد و توسعه دانش کارکنان است. توسعه منابع انسانی یکی از فرآیندها و ماموریت­های اصلی و مهم در مدیریت منابع انسانی است.

توسعه و توانمندسازی کارکنان به معنای ایجاد ظرفیت­های لازم در کارکنان برای قادر ساختن آنها به ایجاد ارزش افزوده در سازمان و ایفای نقش و مسئولیت در سازمان توام با کارایی و اثربخشی است. به عبارتی دیگر توانمندسازی فرآیند توسعه­ای است که باعث افزایش توان کارکنان برای حل مسائل، ارتقاء بینش سیاسی و اجتماعی آنها شده و آنها را قادر می­سازند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند، توانمندسازی مشارکت کامل کارکنان و مدیران در تصمیم­گیری است. اهمیت توسعه منابع انسانی بر کسی پوشیده نیست، با در نظر گرفتن بازار رقابتی و توسعه خواسته­های مشتریان که خواهان محصولات متنوع با کیفیت عالی می­باشند، سازمان­ها چاره­ای جز اتخاذ راهبرد توسعه محصول ندارند. توسعه محصول، تولید و ارائه محصولات و خدمات جدید یا بهینه­سازی محصولات و خدمات فعلی است. تجربه نشان می­دهد که هر چه پیچیدگی محصول بیشتر شود، گستردگی فرآیند توسعه محصول نیز بیشتر شده و نیاز به منابع انسانی توانمند، خلاق، نوآور و با دانش بیشتر می­گردد که لازمه تمام آنها داشتن راهبردهای هدفمند توسعه منابع انسانی به منظور ارتقاء دانش کارکنان، اجرا و ارزیابی بهینه آنها است.

 

دلایل و ضرورت­های توسعه منابع انسانی

  • چالشی شدن محیط سازمان­ها، شتاب روزافزون خلاقیت و نوآوری،
  • تغییر مزیت نسبی سازمان­ها از نیروهای یدی به کارکنان دانشی،
  • تغییر مفهوم کار و شغل (مشاغل مجموعه­ای، انعطاف­پذیری شروع و پایان حذف مکان واحد برای انجام وظایف و ...)،
  • رقابت شدید در محیط کسب­وکار،
  • بروز و ظهور فناوری اطلاعات و ارتباطات، تقاضا برای دریافت کیفیت خدمات بالاتر،
  • تغییر نگرش افراد به کار (کار به عنوان تأمین­کننده نیازهای ثانویه افراد) و ...

تعیین حوزه­های تأثیرگذار در توسعه منابع انسانی

 برای تدوین راهبردهای توسعه منابع انسانی با محوریت توسعه دانش کارکنان ابتدا لازم است حوزه­های تأثیرگذار بر آن، شناسایی شده و سپس وضعیت موجود آنها، ارزیابی گردد. تقریبا بیشتر اجزاء اصلی سازمان در توسعه منابع انسانی و توسعه دانش کارکنان تأثیرگذارند. اجزاء اصلی سازمان شامل سرمایه انسانی، ساختار سازمانی، فرهنگ سازمانی، فناوری، راهبرد و محیط می­باشند. سرمایه انسانی تأثیرگذار بر توسعه دانش کارکنان شامل فرآیندها و سیستم­های مختلفی است که مهم­ترین آنها فرآیندهای مدیریت منابع انسانی، سیستم­های توسعه منابع انسانی و فرآیندهای آموزش و توسعه کارکنان است. سرمایه انسانی به صورت مستقیم در توسعه منابع انسانی تأثیر می­گذارد و سایر اجزای سازمان نیز در توسعه دانش کارکنان اثرگذار هستند.

 

فعالیت توسعه منابع انسانی

 شامل طراحی و ارائه آموزش، پرورش و توسعه برای بهبود اثربخشی سازمانی می­باشد (وودویک و با تستا، ۲۰۰۲). نادلر به عنوان پیشگام نظریات توسعه منابع انسانی در سال ۱۹۶۰، توسعه منابع انسانی را تجارب یادگیری سامان­یافته ای که به وسیله کارفرمایان در یک دوره زمانی خاص به منظور بهبود عملکرد و رشد فردی ارائه می شود، تعریف کرد (نادلر و نادلر، ۱۹۸۹). گیلی و اگلند ۲۰ سال بعد فرآیند توسعه منابع انسانی را به عنوان فرآیند؛ ۱. توسعه افراد با تمرکز بر بهبود عملکرد مرتبط با شغل فعلی، ۲. توسعه مسیر شغلی با تمرکز بر بهبود عملکرد ماموریت­های آتی شغلی و ۳. ارائه توسعه سازمانی که منجر به استفاده بهینه از پتانسیل­های انسانی و بهبود عملکرد انسانی که موجب کارایی سازمان می­گردد، تعریف کردند (گیلی و اگلند، ۱۹۹۲).

براساس گفته ی نادر و نادلر (۱۹۸۹) سه فعالیت کلیدی، محور فرآیند توسعه منابع انسانی را تشکیل می­دهد. این سه فعالیت محوری شامل: آموزش، پرورش و توسعه می­باشند. آموزش؛ شامل یادگیری با تمرکز بر شغل فعلی یادگیرنده است. پرورش؛ شامل یادگیری با تمرکز بر شغل آتی یادگیرنده است و توسعه؛ یادگیری است که بر شغل تمرکز ندارد (نادلر و نادلر، ۱۹۸۹).

در یک تعریف تقریبا جامع، توسعه منابع انسانی را می­توان فرآیند توسعه و برانگیختن تخصص­های انسانی از طریق توسعه سازمانی و آموزش کارکنان و توسعه به منظور عملکرد تعریف کرد، یا در تعریف دیگر، توسعه منابع انسانی را می­توان فرآیند یا فعالیتی کوتاه­مدت با بلندمدت به منظور توسعه دانش، تخصص، بهره­وری و رضایت کاری در سطوح مختلف فردی، تیمی، سازمانی یا ملی نامید (مک لین، ۲۰۰۱). از این نگاه، توسعه منابع انسانی چارچوبی برای کمک به کارکنان در توسعه مهارت­ها، دانش­ها و توانایی­های فردی و سازمانی از طریق ارائه فرصت­های آموزشی، توسعه کارراهه، برنامه جانشینی، مدیریت و توسعه عملکرد، مربی­گری و توسعه سازمانی برای تحقق اهداف سازمانی فراهم می­آورد (ژاوی و مک لین، ۲۰۰۷).

 

رویکردهای توسعه منابع انسانی

از بررسی شواهد می­توان سه رویکرد در خصوص توسعه منابع انسانی مشاهده کرد:

رویکرد نخست، به توسعه منابع انسانی را می­توان در پارادایم سنتی مدیریت کلاسیک با تفکر سیستمی جستجو کرد. این پارادایم اظهار می­کند که توسعه منابع انسانی در محتوایی عمل می­کند که در آن راهبرد سازمانی با مدیریت ارشد اتخاذ می­شود. توسعه منابع انسانی در این پارادیم فعالیتی انفعالی تلقی می­شود که از راهبردهای اصلی سازمانی به دور است و بر نیازهای کنونی توجه دارد. بنابراین، ماهیتی وظیفه­ای دارد. این رویکرد مبتنی بر آموزش است که در آن یادگیرنده نقش منفعلی ایفا می­کند. از این رو، محققان این رویکرد را عوامل انسانی مؤثر بر توسعه منابع انسانی دسته­بندی می­کنند.

رویکرد دوم، بیشتر دیدگاهی شایستگی­محور به توسعه منابع انسانی دارد و طیف گسترده­ای را شامل می­شود. خود مدیریتی توسعه سازمانی و مسیر پیشرفت شغلی از جمله ابعادی است که در این رویکرد به آنها توجه شده است. در اینجا نیز تمامی فعالیت­های توسعه در سطح عملکردی مطرح است و ارتباط روشنی با راهبردها و اولویت­های سازمانی ندارند. از این رو، محققان این رویکرد را عوامل سازمانی مؤثر بر توسعه منابع انسانی دسته­بندی می­کنند.

رویکرد سوم، توسعه منابع راهبردی است که در آن ارتباط قوی میان توسعه منابع انسانی راهبردی عموما فعالیت­های آموزشی، پرورشی و توسعه­ای به منظور ارتقای استفاده از منابع انسانی در سازمان و کمک به دستیابی به راهبردهای سازمان و کسب­وکار اطلاق می­گردد. از این رو، محققان این رویکرد را با توجه به محیط عوامل محیطی مؤثر بر توسعه منابع انسانی دسته بندی می­کنند (شریفی و همکاران).

 

سطوح تجزیه و تحلیل در توسعه منابع انسانی

در دهه گذشته رشد قابل توجهی در بحث پیرامون توسعه منابع انسانی به عنوان یک رشته  آکادمیک و حوزه مطالعاتی انجام پذیرفته است. این رشد، در جنبه­های مختلفی صورت گرفته که بخش قابل توجهی از آن، در مبانی نظری و سطوح تجزیه و تحلیل توسعه منابع انسانی بوده است (لینهام، ۲۰۰۰؛ روونا و رووت، ۲۰۰۰).

سطوح تجزیه و تحلیل در توسعه منابع انسانی را می­توان به سه سطح فردی، سطح سازمانی و سطح اجتماعی تقسیم کرد.

در سطح فردی، عموما بر جبنه­های انسانی توسعه منابع انسانی تأکید می­شود. این سطح تحلیل بر بررسی مفاهیمی مانند خود کارآمدی، عزت نفس، انگیزه یادگیری و انگیزش از طریق انتظارات می­پردازد. بر این اساس، بخش زیادی از پژوهش­های انجام گرفته در سطح فردی حوزه توسعه منابع انسانی براساس رویکرد فلسفی انسان­گرایانه شکل گرفته است. در جریان عمده این سطح را می­توان توسعه شخصی فرد و توسعه شایستگی­ها و قابلیت­های ارزشمند برای بازار کار ذکر کرد (گاراوان، ۲۰۰۱: ۴۱).

 

سطح سازمانی تجزیه و تحلیل، عموما بر جنبه منابع توسعه منابع انسانی تأکید دارد. در این راستا، سازمان زمینه و محرک لازم برای عملکرد انسانی و سیستمی را فراهم می­آورد. بر این اساس، هدف توسعه منابع انسانی کسب منابع حداکثری، تقویت و بهبود بهره­وری و استفاده حداکثری از پتانسیل­های کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی است. در این سطح از تجزیه و تحلیل، توسعه منابع انسانی باید فعالیت­ها با مداخلات توسعه­ای را طراحی کند که از تحقق اهداف سازمانی حمایت کند. در این راستا، توسعه منابع انسانی موظف به بومی کردن فعالیت­های خود در راستای نیازهای نظام و سازمان است. هم چنین در این سطح، توسعه منابع انسانی نیازمند توجه به مفاهیم سیستم و رویکرد سیستمی است (گاراوان، ۲۰۰۴: ۴۲۱-۴۲۰).

 

سطح سوم تجزیه و تحلیل در توسعه منابع انسانی، سطح اجتماعی است. در این سطح، توسعه منابع انسانی بر توسعه جامعه، رقابت­پذیری ملی و تسهیل شبکه­سازی تأکید می­کند. همچنین توسعه منابع انسانی در این سطح، بر بخش­بندی آموزشی و توسعه سرمایه انسانی در جهت بهبود رقابت­پذیری ملی و افزایش کیفیت زندگی شهروندان تمرکز دارد. سه جریان عمده در این سطح از تجزیه و تحلیل را می­توان تأثیر توسعه منابع انسانی بر فرهنگ ملی، تأثیر توسعه منابع انسانی بر تقویت سرمایه اجتماعی و انسانی در اقتصاد و ایجاد جوامع یادگیرنده دانست (گاراوان، ۲۰۰۴: ۴۲۱-۴۲۰).

 

مدل­های توسعه منابع انسانی

به منظور آزمون مدل مناسب برای توسعه منابع انسانی، شناخت مدل­های مختلف توسعه منابع انسانی ضروری است. براساس مطالعات انجام شده، مدل­های توسعه منابع انسانی در دو طبقه کلی قابل تقسیم می­باشند؛ توسعه منابع انسانی به عنوان یک وظیفه در منابع انسانی و توسعه منابع انسانی به عنوان یک حوزه مطالعاتی.

 

در بخش توسعه منابع انسانی به عنوان یک وظیفه در منابع انسانی، سه مدل شامل مدل عقلایی، مدل طبیعی و مدل توسعه منابع انسانی مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک مطرح می­شود. در بخش توسعه منابع انسانی به عنوان یک حوزه مطالعاتی، دو مدل رویکرد باز و بسته و مدل I-A که بر اساس مطالعات جامعه­شناسان در زمینه نظریه

اقدام عمومی است مطرح خواهد شد.

 

1-   مدل­های عقلایی توسعه منابع انسانی

 

مدل­های عقلایی بر هم­آهنگی و هم­گونی سیستم منابع انسانی و سازمانی با استراتژی سازمانی تأکید می­کنند. این مدل­ها را مدل­های سازگار نیز می­گویند (آرمسترانگ، ۱۳۸۱). مدل­های عقلایی به رابطه خطی میان استراتژی کل و یا استراتژی کسب­وکار با استراتژی منابع انسانی و زیر مجموعه­های آن معتقدند. نظریه­های زیادی این دیدگاه را تأیید می­کنند. از جمله این نظریه­ها می­توان به نظریه مبتنی بر سرمایه انسانی (بکر، ۱۹۶۴)، نظریه مبتنی بر نقش رفتاری (کتز و کان، ۱۹۸۷) و (هارت، ۱۹۸۹) اشاره کرد. شکل (۱) چگونگی رابطه میان استراتژی سازمان و توسعه منابع انسانی استراتژیک در مدل عقلایی را نشان می­دهد.

 

 

2-   مدل­های طبیعی توسعه منابع انسانی

از سوی دیگر مدل­های طبیعی که به چارچوب هاروارد شهرت دارند، معتقدند که علاوه بر استراتژی سازمان، عوامل دیگری مانند بازار کار، تکنولوژی، فرهنگ و نظیر آن بر استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه­های آن تأثیر دارند (اعرابی، ۱۳۸۴). برای مثال، یکی از این عوامل مهم، فرهنگ سازمانی است (لاجارا و دیگران، ۲۰۰۲).

 

3-   توسعه منابع انسانی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک

دسته دیگری از مدل­ها تلاش می­کنند تا هم­آهنگی میان استراتژی­های کسب­وکار و استراتژی منابع انسانی و زیرمجموعه­های آن را برقرار کنند. این الگوها و با مدل­های مبتنی بر نقاط مرجع استراتژیک (SRPs) هستند که براساس تلاش­های بامبرگر و فیگن­بام شکل گرفته است. بامبرگر و فیگن­بام (۱۹۹۶) تلاش کردند تا بین این دو رویکرد (عقلایی و طبیعی) سازگاری ایجاد کنند. آنها نظریه نقاط مرجع استراتژیک را به عنوان چارچوبی برای تدوین استراتژی منابع انسانی ارائه کردند. نقاط مرجع استراتژیک منابع انسانی هدف­ها با الگوهای شاخصی است که تصمیم­گیرندگان سازمانی برای ارزیابی راه­ها یا گزینه­های خود به کار می­برند تا بتوانند بدان وسیله تصمیمات استراتژیک را اتخاذ کنند و اولویت کل سیستم را به آگاهی گروه­های اصلی ذینفع برسانند. آنها بر این باورند که استراتژی منابع انسانی در اصل بر پایه تعیین هدف­ها یا نقاط مرجع قرار دارد که تصمیم­گیرندگان سیستم در نظر می­گیرند (بامبرگر، ۱۳۸۴).

براساس نگرش نقاط مرجع استراتژیک، استراتژی­های زیر برای منابع انسانی قابل تصور است (شکل 3).

 

بازار کار داخلی

بازار کار خارجی

کنترل محصول (بازده)

متعهدانه

پیمان­کارانه

کنترل فرآیند (رفتار)

پدرانه

ثانویه

 

حال می­توان براساس این چارچوب، یک نقشه استراتژی تدوین نمود و جایگاه و موقعیت هر یک از وظایف و فعالیت­های منابع انسانی و نحوه هم­آهنگی عمودی و افقی آن را مشخص کرد. به منظور هم­آهنگی میان استراتژی توسعه منابع انسانی و استراتژی منابع انسانی و همچنین استراتژی کل سازمان، نقاط مرجع استراتژیک محور هم­آهنگی و یکپارچگی قرار می­گیرد؛ یعنی بر اساس نقاط مرجع استراتژیک یکسان مشخص می­شود؛ سازمانی که از استراتژی خاصی استفاده می­کند، باید از چه استراتژی برای منابع انسانی و چه استراتژی برای توسعه کارکنان استفاده کند. از آن جایی که تمام این استراتژی­ها بر مبنای نقاط مرجع استراتژیک یکسان شکل گرفته­اند بنابراین با هم هم­آهنگ هستند. شکل (۴) این هم­آهنگی را نشان می­دهد.

 

استراتژی کسب­وکار

بازار کار خارج

بازار کار داخل

 

رقابتی

تدافعی

کنترل فرآیند

تهاجمی

محافظه کارانه

کنترل محصول

 

استراتژی منابع انسانی

بازار کار خارج

بازار کار داخل

 

ثانویه

پدرانه

کنترل فرآیند

پیمان­کارانه

متعهدانه

کنترل محصول

 

استراتژی توسعه کارکنان

بازار کار خارج

بازار کار داخل

 

توسعه وجود ندارد

وسیع، توجه به مهارت

کنترل فرآیند

محدود، تاکید بر یکپارچگی

وسیع، توجه

به شایستگی

 

کنترل محصول

 

4-   رویکرد باز و بسته به توسعه منابع انسانی

رویکرد باز و بسته یکی از مدل­های توسعه منابع انسانی است که توسعه منابع انسانی را به عنوان یک حوزه عمل در منابع انسانی مطرح می­سازد. این مدل به شکل دقیق به وظایف و راهبردهای توسعه منابع انسانی در فرآیند مدیریت منابع انسانی نمی­پردازد؛ بلکه به این نکته تأکید دارد که جهت­گیری­های توسعه­ای منابع انسانی در چه حوزه فعالیتی جای می­گیرد. براساس دیدگاه مابی و سالامان (۱۹۹۵)، دو رویکرد مجزا و گاهی اوقات متضاد به ارتباط میان فعالیت­های منابع انسانی و استراتژی­های کسب­وکار وجود دارد. این دو رویکرد را می­توان رویکردهای باز و بسته نامید. این دو رویکرد، در دو سر یک پیوستار قرار دارند و بر نقش و نحوه عمل توسعه منابع انسانی تأثیر دارند.

 

رویکرد باز معتقد به هم­آهنگی میان استراتژی و توسعه منابع انسانی است و بیان می­کند که برای یک استراتژی کسب­وکار خاص، انتخاب­ها و فرآیندهای مجزا و محدودی وجود دارد. بنابراین نمی­توان قبل از شناخت کافی از استراتژی، شیوه مناسب توسعه منابع انسانی را تشخیص داد (لوما، ۱۹۹۹). این رویکرد به توسعه منابع انسانی را می­توان معادل با رویکرد عقلایی به رابطه و هم­آهنگی میان استراتژی کسب­وکار و استراتژی منابع انسانی دانست که براساس این رویکرد بدون وجود استراتژی روشن و مشخص در سطح شرکت و کسب­وکار نمی­توان استراتژی مشخص و مدونی برای منابع انسانی متصور شد. در سوی دیگر پیوستار، رویکرد باز به ارتباط میان فعالیت­های منابع انسانی و به ویژه توسعه منابع انسانی و استراتژی سازمان وجود دارد. این رویکرد که به وسیله پیترز و واترمن به شهرت رسید، معتقد است که بدون توجه به کسب­وکار و استراتژی­های آن، یک مجموعه فعالیت­های منابع انسانی وجود دارد که معمولا مفید و مناسب هستند. هدف چنین فعالیت­هایی غالبا ایجاد یا تقویت فرآیندهای انسان­محور مانند مشارکت، کیفیت، کارتیمی و نظیر آن می­باشد که منجر به عملکرد برتر در محیط­های رقابتی می­گردد (لوما، ۱۹۹۹).

 

این پیوستار دو سویه توسط بعد سوم؛ یعنی، نقش مدیریت منابع انسانی در استراتژی کسب­وکار کامل می­شود (شکل ۵). سازمان­ها در یک سوی پیوستار (در محور افقی) عمدتا به منابع انسانی به عنوان ابزاری برای کمک به اجرای استراتژی می­نگرند، در حالی که در سوی دیگر، استراتژی شدید به مقوله منابع انسانی توجه می­کند و قابلیت­های سازمانی به عنوان محور مزیت رقابتی مطرح می­گردد. محور عمودی شکل (۵) نیز رویکرد باز و بسته را به رابطه توسعه منابع انسانی و استراتژی سازمان مطرح می­کند و بر این اساس سه بخش اصلی براساس میزانی که استراتژی بر قابلیت­ها تأکید می­کند، شکل می­گیرد (لوما، ۱۹۹۹).

 

توسعه منابع انسانی مشتق شده از نیاز

رویکرد موسوم به نقش توسعه منابع انسانی در ارتباط با استراتژی (بخش 1 در شکل ۵) توسعه منابع انسانی را به عنوان ابزاری برای بررسی و نشان دادن مهارت­های مورد نیاز در سازمان می­بیند. این رویکرد که رویکردی باز است، اعتقاد دارد که منابع انسانی نقشی کلیدی در تدوین استراتژی ندارد و فقط یک نقش کمک­کننده در اجرای استراتژی ایفاء می­کند (لوما، ۲۰۰۰).

 

توسعه منابع انسانی مشتق شده از فرصت

بخش ۲ شکل (۵) نقش منابع انسانی را از رویکردی بسته مورد توجه قرار می دهد. این رویکرد تلاش می کند تا فعالیت های توسعه ی منابع انسانی، مهارت ها و الگوهای فکری و کاری که عموما با عمل کرد موفق رابطه دارند را ارایه دهد. در این نقش، توسعه ی منابع انسانی ابزاری برای دستیابی به تغییرات فرهنگی در سازمان است و می­تواند از طریق تسهیل فرآیند برنامه­ریزی، بخشی از برنامه­ریزی استراتژیک باشد (لوما، ۲۰۰۰).

 

توسعه منابع انسانی مشتق شده از قابلیت­ها

در سوی دیگر پیوستار افقی، سازمان­ها مزیت رقابتی خود را در جنبه­های رفتاری نیروی کار خود جستجو می­کنند، قابلیت­های سازمانی مانند فرآیندها و ساختارهای درونی و شایستگی­های خاص سازمانی، منبع اصلی مزیت رقابتی و رقابت­پذیری هستند. بخش ۳ شکل (۵) نقش توسعه منابع انسانی را فرآیند ایجاد، تقویت و حفظ قابلیت­هایی که موجب تقویت استراتژی کسب­وکار می­شود، تعریف می­کند. این رویکرد بر مبنای نظریه­های اخیر که قابلیت سازمان منبع رقابت­پذیری است بنا شده است. بر این اساس نقش توسعه منابع انسانی، ارائه قابلیت­های لازم برای رقابت­پذیری است و بنابراین نقش مهم­تری در عملکرد سازمانی ایفا می­کند (لوما، ۲۰۰۰).

 

5-   مدل I-A توسعه منابع انسانی

مدل I-A به توسعه منابع انسانی به عنوان یک حوزه فعالیتی در سازمان توجه دارد. در این مدل، بر مبنای نظریه عمومی عمل فعالیت­های توسعه منابع انسانی به چهار مقوله طبقه­بندی می­شوند. چارچوب I-A قابلیت طبقه­بندی و مفهوم­سازی توسعه منابع انسانی در هر دو حوزه نظری و عملی را دارد. در این چارچوب، در یک بعد توجه به درون و بیرون به عنوان یک منشأ توجه اساسی در اقدامات توسعه منابع انسانی مدنظر قرار می­گیرد. در بعد دیگر، هدف اقدامات توسعه منابع انسانی مدنظر است که این اهداف به عنوان ابزار (وسیله) یا مقصد (أهداف) تقسیم می­شود.

براساس این طبقه­بندی دو دسته از فعالیت­ها یعنی هویت­بخشی و هم آهنگ­سازی (I)، به عنوان اقدامات متمرکز بر درون نظام معرفی می­شوند. از سوی دیگر، دو دسته اقدامات یعنی موفقیت و انطباق (A)، به عنوان اقدامات متمرکز بر بیرون از نظام معرفی می­شود. این اقدامات، خود بر اساس هدف به دو زیرمجموعه یعنی ابزار رسیدن به هدف نهایی یا مقصد تقسیم می­شوند. این رویکرد، رویکردی منعطف و پویا برای معرفی و شناخت توسعه منابع انسانی می­باشد (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

نکته مهم در این چارچوب این است که اقدامات توسعه منابع انسانی لزوما در یکی از این ابعاد قرار نمی­گیرد، اما به نظر می­رسد که اقدامات می­تواند بر یکی از این ابعاد تمرکز و سازگاری بیشتری داشته باشند.

 

هویت­بخشی

بعد هویت بخشی به اقداماتی اشاره دارد که کمک می­کند تا نظام­ها حس مشترک بی­نظیر بودن با فرهنگ مشترک را حفظ کنند. این اقدامات، خرده­فرهنگ­های سازمان مانند تاریخ جمعی، حافظه مشترک، یا حس مشترک افراد را برجسته می­سازند. متخصصان توسعه منابع انسانی اقدامات زیر را برای توسعه  این بخش انجام می­دهند:

  1. اجتماعی کردن (جامعه­پذیر نمودن) کارکنان جدید در سازمان (ریو، ۲۰۰۰)
  2. حمایت، توسعه و نمایش دادن هنر سازمان و ارزش­های آن برای کارکنان داخل سازمان و افراد خارج از سازمان (نیسلی، ۱۹۹۱)
  3. ایجاد موزه­های سازمان و انتقال تصورات مطلوب به اذهان کارکنان و مراجعان (نیسلی، ۲۰۰۲)
  4. ایجاد و توسعه فرآیند برنامه­ریزی جانشینی برای پرورش رهبران جدید در سازمان (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)

 

هم­آهنگ­سازی

هم­آهنگ­سازی اصولا به مکانیسم­هایی اشاره دارد که موجب پیوستگی میان اجزاء نظام می­گردد. این بعد شامل اقداماتی می­شود که به اعضا حس متعلق بودن به یک نظام را می­دهد و با تلاش می­کند تا افراد، فرآیندها و رویه­ها را به عنوان اجزای نظام در کنار هم نگه دارند. متخصصان توسعه منابع انسانی می­توانند اقدامات زیر را برای توسعه این بخش انجام دهند:

  1. تضمین وجود ارتباط معنادار میان بخش­های مختلف سازمان (افراد و سایر زیرنظام­ها)
  2. مشارکت فعال در فعالیت­های یادگیری و عملکردی
  3. ایجاد شبکه­های یادگیری به منظور تحقق یادگیری مداوم فعالیت­های کاری
  4. فراهم آوردن امکان تسهیم دانش و اندوخته­ها برای تمامی ذینفعان سازمان
  5. فراهم آوردن امکان آموزش­های چندگانه برای توسعه افراد در راستای انجام وظایف خارج از قلمرو محدود شغلی خود (فراهم آوردن امکان تحقق چرخه شغلی)
  6. طراحی و اجرای فعالیت­ها و کارگاه­های تیمی
  7. تسریع و توسعه مسیرهای ارتباطی در سازمان
  8. توسعه اینترانت و شبکه­های داخلی ارتباطی برای کارکنان (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴)
  9.  

موفقیت

موفقیت به اقداماتی اشاره دارد که حرکت منابع در جهت رسیدن به اهداف نظام را مدنظر دارند. به عبارت دیگر، این اقدامات کمک می­کنند تا نقشه­ای برای رسیدن به اهداف توسط توسعه منابع انسانی ایجاد شود. اقدامات زیر نمونه­ای از فعالیت­های توسعه منابع انسانی برای تحقق این بخش از مدل می­باشد:

  1. توجه ذهنی به مقوله­های مرتبط با آموزش؛ زیرا آموزش مؤثر برای تحقق اهداف سازمانی ضروری است.
  2. طراحی و اجرای دوره­های آموزشی و توسعه مهارت­های رهبری از طریق مربی­گری، استاد- شاگردی، جلسات رسمی، سمینار یا بسته­های آموزشی (توسعه مهارت­های رهبری به حرکت بهتر منابع در راستای رسیدن به اهداف سازمانی کمک می­کند)؛
  3. انجام فعالیت­های برنامه­ریزی مانند برنامه­ریزی سناریو و برنامه­ریزی استراتژیک؛
  4. تهیه و تدارک استانداردهای اخلاقی، ارزشی و رفتاری (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

 

انطباق

اقدامات انطباقی، اقداماتی هستند که کمک می­کنند تا نظام به منظور کسب اطلاعات و منابع از محیط خارجی، خود را با محیط متغیر تطبیق دهد. در راستای توسعه این بخش، اقدامات زیر توسط متخصصان توسعه منابع انسانی می­تواند انجام گیرد:

  1. الگوبرداری از رهبران و پیشگامان موفق سازمان­ها، به عنوان ابزاری برای درک چگونگی رسیدن به موفقیت؛
  2. اعزام کارکنان برای دوره­های آموزشی خارج از سازمان؛
  3. تحقق امکان جستجوی اطلاعات در سازمان؛
  4. فراهم­سازی امکان جمع­آوری نظریه­های مرتبط با حوزه­های کاری؛
  5. شبکه­سازی میان افراد و گروه­های دارای حوزه­های مشترک شغلی، رشته­ای، تخصصی و سازمانی (کالاهان و داویلا، ۲۰۰۴).

به طور خلاصه، شمای تحلیلی I- A می­تواند به متخصصان توسعه منابع انسانی کمک کند تا اقدامات خود را بر مبنای اصل درونی و بیرونی و هدف یا وسیله بودن، طبقه­بندی نموده و براساس شرایط خاص، اقدامات هم­آهنگی را انجام دهند.