نقش مدیریت منابع انسانی در ظرفیت سازی و پویا سازی قابلیتها در سازمان

 

ظرفیت­سازی در سازمان

ظرفیت سازی عبارت است از توان بالقوه هر سازمان در به کارگیری موفقیت­آمیز مهارت­ها و منابع سازمانی برای دستیابی به اهداف سازمان و برآورده کردن انتظارات مشتریان. ظرفیت سازمانی شامل فعالیت­ها، فرایندها و ساختارهایی است که از طریق آنها اقدامات جمعی اتفاق می ­افتد. ظرفیت سازی عبارت است از خلق محیطی توانمند با خط­مشی مناسب، چارچوب­های قانونی و توسعه نهادی که مشتمل بر مشارکت سازمانی، توسعه منابع انسانی و تقویت سیستم­های مدیریتی است .  رایت( 2011) معتقد است ظرفیت سازی عبارت است از توانایی سازمان برای توسع، مدیریت، تقویت و بهبود برنامه­ها و استراتژی­های خود در رسریدن به اهداف.  در یک تعریف کلی می­توان گفت ظرفیت سازی به مفهوم توسعه ظرفیت­ها، توانایی­ها، و مهارت­های سازمان در زمینه­های مدیریت ، رهبری، نظام مالی، منابع، طراحی و ارزشیابی است و هدف آن تضمین پایداری و کارآمدی سازمان و فعالیت­های آن در محیط رقابتی است .  ظرفیت­های سازمان، دارای دو بعد اصلی است:

  1. منابع: شامل مواردی است که به گونه سنتی به آن بخش سخت ظرفیت سازمانی می­گویندنظیر تکنولوژی، منابع مالی و منابع انسانی. منابع سازمان شامل کارکنان، زیرساختارها، تسهیلات، تجهیزات و وجوه نقد می­شود که در دسترس سازمان قرار دارند؛
  2. مدیریت: به شرایطی گفته می­شود که در آن اهداف سازمان وضع می­شود و در آینده به این اهداف جامه عمل پوشانده می­شود. فعالیت­های مدیریتی نظیر برنامه­ریزی، هدف­گذاری، تعیین مسئولیت­ها، رهبری، تخصیص منابع، انگیزش و نظارت بر کارکنان و حفظ رابطه با محیط بیرونی سازمانی است.

از دیگر سو، ظرفیت­های سازمانی به دو دسته ظرفیت­های عملیاتی و ظرفیت­های تطبیقی تقسیم می شوند: ظرفیت عملیاتی ظرفیتی، است که طی آن سازمان به صورت متداول فعالیت­های خود را انجام می­دهد و ظرفیت تطبیقی ظرفیتی است که طی آن، سازمان چگونگی برخورد با تغییرهای محیط بیرونی را یاد می گیرد. از دیگر سو، ظرفیت سازمانی می­تواند ظرفیت­های فردی،گروهی و سازمانی باشد. ظرفیت­های فردی، شامل: دانش، مهارت، طرز نگرش و تفکر فردی است. افراد به­عنوان عضوی از سازمان از این ظرفیت در سازمان استفاده کرده، زمانی سازمان را ترک می کنند، این ظرفیت­ها نیز از سازمان خارج می­شود. زمانی که افراد، دانش مهارت و چگونگی نگرش خود را با دیگران تسهیم می­کنند و یا زمانی که این ظرفیت­ها در فعالیت­ها و فرایندهای گروهی به کار گرفته می‌شوند، ظرفیت گروهی ایجاد می­شود. زمانی که ظرفیت­های فردی و گروهی بین سایر اعضای سازمان تقسیم شد و به نوعی با فرهنگ، استراتژی­ها، ساختار، سیستم­های مدیریتی و خط و مشی ها تعامل پیدا کرد، ظرفیت سازمانی ایجاد می شود .

بنابراین توسعه ظرفیت سازمانی و ظرفیت­سازی در آن نیازمند تغییر در عوامل سازمانی است و به تاکید بر موضوعات درون سازمانی مانند رهبری سازمان، فرهنگ، راهبرد، سیستم­ها، ساختار، و منابع گرایش می­یابد. بنابراین توسعه ظرفیت سازمانی نیازمند بستر سازی ساختاری است  که از الگویی پویا پیروی می­کند  و فراهم سازی این شرایط با افزایش انسجام مدیریت و کارکنان، ارتباطات غیر رسمی، کاهش تمرکز گرایی، افزایش بازخورد،  و بهبود عملکرد سازمانی با افزایش تونایی انطباق مناسب با تغییرات و واکنش به آنها، میسر می­گردد .  

یافته­ها نشان داده است تلاش­های ایجاد ظرفیت سازمانی در ایالات متحده، که اکثرا به عنوان "ظرفیت سازی" نامیده می­شود، با پارامترهایی مانند حمایت از سازمان برای ساخت و حفظ مهارت­ها، زیرساخت­ها و پویایی منابع برای رسیدن به مأموریت سازمان محقق شده است و به منظور حمایت از سازمان­ها برای دستیابی به موارد فوق، درک  ویژگی­ها و عناصر اثربخشی سازمانی ضروری است. نهایتاً باید دانست توسعه ظرفیت سازمان یک دیدگاه سیستمی است که از یادگیری پیوسته برای بهبود بخشیدن به توانایی سازمان درجهت استفاده موثر و اثربخش از منابع مالی و انسانی در دسترس، به منظور کسب هدف­های متعالی در سازمان و جامعه خبر می­دهد. این فرایند، یک فرایند پیشرو (رو به جلو) است و  توانایی سازمان را در یادگیری و حل مسائل افزایش می­دهد و نهایتاً سبب ایجاد توانایی برای برخورد با مسائل  و ماندگاری در آینده می­گردد .

 

نقش کارکنان در شناخت و پویا سازی منابع ظرفیت ساز سازمان

در توضیح نقش افراد سازمان در پویا سازی منابع ، باید ابتدا به دو دیدگاه غالب در تعاریف قابلیت­های پویای سازمان و توجه به منابع انسانی به عنوان ریشه و بستر توسعه و تکامل قابلیتهای پویا در سازمان اشاره کرد.  هلفات و همکاران ( 2007)  معتقدند "قابلیت پویا ظرفیت یک سازمان برای ایجاد، گسترش یا اصلاح هدفمند پایگاه منابع آن است. پایگاه منابع سازمان شامل منابع ملموس، غیرمستقیم و انسانی است و همچنین قابلیت­هایی که سازمان دارای مالکیت، کنترل یا دسترسی به آنها است".

بنابراین محققان معتقدند باید جنبه­های ظریف تعاملات انسانی (انگیزه، احساسات و هویت)،  یا باید به عنوان خود قابلیت­های پویا باید در نظر گرفته شوند، یا تعدیل کننده­ها و توقیت کننده های بستر ساز و ظرفیت ساز  قابلیت­های پویا.  به طور مثال شرکتی که توانایی عالی در تغییر روش­ها، سیستم­ها و روش­های عملیاتی  خود دارد، ممکن است نسبت به شرکتی که در مدیریت تغییرات حرفه­ای مربوط به جنبه­های ظریف­تر بشر، مانند انگیزه، شناسایی، و وضعیت احساسی ضعیف­تر است،  رویه­های بسیار پیشرفته  عملیاتی را برای فائق آمدن بر تغییر ایجاد کند،  اما نتواند مانند شرکت دوم بر تغییرات فائق شود، چرا که جنبه­های انسانی تغییر را نادیده گرفته است. مطالعات بیشتر در زمینه تمایز بین این دو جنبه از مفهوم قابلیت­های پویا ضروری است، و شاید باید گفت که عوامل شناختی و رفتاری به عنوان پیش سازهای قابلیت­های پویا هستند، در حالی­که روال­های عملیاتی به عنوان نتایج آنها.

محققان در تحقیقات خود پیرامون منابع پویا سازی در قابلیت­های پویا، سعی در ارائه بینشی برای ارائه نقش به افراد و تعاملات بین فردی  و نهادهای سطح شرکت­ها در این پویا سازی داشته­اند و سعی نموده­اند به ادغام رویکردهای متفاوت در قابلیت­های پویا، در سطوح دانش فردی، بین فردی و سازمانی پرداخته و این بینش را توسعه دهند که اگر چه رویکردهای قابلیت­های پویا در  سطح سازمان و به عنوان تلاش­های جمعی نشان داده شده است،  اما مشخص نیست که این تلاش­های جمعی چگونه ظهور می­کنند و مشارکت­های افراد در این زمینه چگونه است. در واقع سوال اصلی این است که سازمان­ها چگونه می­توانند تحولاتی را که به طور ناگهانی اتفاق می­افتند، مدیریت کنند و تهدیدات و فرصت­ها را در محیط­های پویا بشناسند و برای آنها در سازمان ایجاد ظرفیت نمایند؟  

زولو و ورونا (2011) به  ارائه یک چارچوب جامع برای جنبه انسانی ظرفیت سازی برای سازمان از طریق قابلیت­های پویا پرداخته اند. آنها  عنوان کرده اند این رویکرد جامع است چرا که هم دیدگاه کسانی که بر سازگاری عملیاتی شرکت با تغییرات قائل هستند ( توسعه قابلیت­های پویای عملیاتی)، و هم کسانی که بر سازگاری رفتاری تمرکز دارند (مانند شناخت و انگیزه و ....) را در بر دارد. او  ریشه ها و پیشایندهای قابلیت­های پویا را در سه سطح یادگیری، عوامل فردی و عوامل سازمانی خلاصه کرده­است:

 

یادگیری

یادگیری، به عنوان فرایندی که توسط تکرار و آزمایش، شرکت را قادر می­سازد بهتر و سریعتر روال­هایش را انجام دهد  و فرصت­های جدید را برای بهبود سازمان شناسایی نماید، مطرح است.  بعضی از نویسندگان، به یادگیری به عنوان یک نوع خاص از قابلیت­های پویا، که بر اساس تکرار، آزمایش و شناسایی فرصت­های جدید، ایجاد می­شوند، تاکید دارند.  زولو و وینتر (2002) بیان می­کنند که قابلیت­های پویا به عنوان نتیجه­ای از یادگیری برای ایجاد قابلیت­های عملیاتی نوین هستند و این ایده که یادگیری به خودی خود می­تواند به عنوان یک قابلیت­پویا  در نظر گرفته شود،  باید در درجه بعدی قرار گیرد. به طور مثال، عدم تغییر در شرکت  پولاروید زمانی که با یک عدم انطباق تکنولوژیکی در کسب و کار تصویربرداری دیجیتال روبرو  شد و چالش رقابت پیدا کرد، مربوط به عدم  سازگاری مدل­های ذهنی مدیرانش و عدم وجود جو یادگیری در سازمان برای بهبود این مدل­های ذهنی بود که منجر به ناکامی سازگاری با استراتژی رقابتی شد و در نتیجه مخالفت با تغییر رویه­های عملیاتی در زمینه  افزایش تصویربرداری دیجیتال، منجر به شکست شرکت شد. اما  شرکت کداک و اندرسون توانستند انعطاف­پذیری شناختی کارکنان خود را با افزایش یادگیری سازمانی در مقابله با تغییرات ناخوشایند به طور کلی در کسب و کار تصویربرداری دیجیتال افزایش دهند و بر تغییرات فائق آیند.

بنابراین مکانیزم­هایی که در طی آنها شرکت­ها یادبگیرند سطوح انگیزشی مدیران و کارکنان خود را  هدایت کنند و مدل­های ذهنی، انگیزه­های صریح و ضمنی و .. آنها را به سمت تغییرات جدید هدایت کنند؛، در واقع در ایجاد قابلیت­های پویا و پویا سازی منابع سازمان کوشیده­اند.

 

 ریشه  سازمانی و فردی تکامل قابلیت­های پویا

عوامل سازمانی مانند دادن اختیار به مدیران و کارکنان، ایجاد و اشتراک چشم انداز مشترک در کارکنان سازمان ، وضوح نقش، و ... می­تواند تسهیل کننده ایجاد قابلیت­های پویا در سازمان باشد. به عنوان مثال، شرکت سیسکو تمرکز بر ساختار سازمانی خاص و شیوه­های مدیریت انسانی خود برای ارتقاء توانایی خود برای شروع کار با تکنولوژی­های روز نمود. اما باید دانست که عملکرد پایدار قابلیت­های پویا  تحت تاثیر ویژگی­های فردی قرار می گیرد. در حقیقت، برخی از ویژگی­های سازمانی هم برای پایداری به عوامل فردی از جمله مهارت، استعداد وتوانایی رهبر سازمان نیاز دارند؛ مثلا در فرایند توسعه محصولات جدید، نگرش، بینش، شایستگی و خلاقیت فردی کارکنان و نیز مدیران در کشف قابلیت­های پویا برای این عرصه بسیار مهم است. حتی  کریشنان و اولریش[2] (2001) در تحقیقات خود در زمینه توسعه محصولات جدید، عوامل فردی را به عنوان جعبه­ای سیاه فی مابین ایده­های ارائه شده برای محصولات جدید و عملی ساختن آن ایده­ها و تولید محصولات جدید دانسته­اند.  مطالعات دیگر نشان داده اند که  چگونه خوش­بین بودن (تمایل به انتظار نتایج مثبت، حتی زمانی که قابل انتظار نیستند)، عملکرد شرکت­های جدید را تقویت می­کند.  دیگر ویژگی­های فردی مانند  مقاومت در برابر تغییر، اضطراب ناشی از عدم قطعیت، ناامیدی و خشم، امید و هیجان، و غیره) پویایی انگیزشی ایجاد می­کنند  که تغییرات در روال­ها و روتین­های سازمان برای رسیدن به مزیت رقابتی را تحت تاثیر قرار می­دهند.

نتایج تحقیقات نشان داده است که قابلیتهای پویا میتواند اثرات مثبتی بر عملکرد و افزایش ظرفیت سازمانها برای بقاء در محیطهای رقابتی داشته باشد و در این میان خرد بنیان اصلی قابلیتهای پویا ، افراد و نگرشها و رفتار آنهاست. تأثیر افراد معمولا به معنای تغییر نگرش یا رفتار یک فرد در پاسخ به فرد دیگری، یا به طور خاص، به اطلاعات مربوط به رفتار یا نگرش فرد بر دیگران تاکید دارد.  این مولفه بخشی از تاثیر افراد سازمان بر قابلیتهای پویا در سطح  کلان سازمان را نشان میدهد. این قصد میتواند به عنوان آمادگی اعضای سازمان برای تغییراتی در  وظایف روزانه  که به طور مرتب از آنها خواسته میشود توصیف گردد. بنابراین پدیده هایی چون  نارضایتی شغلی، قصد ترک یا بدتر شدن وضعیت سلامت سازمانی، دارای اثرات منفی بر یافتن و  بروز قابلیتهای پویا و در نتیجه عملکرد سازمانهاست. نتایج تحقیقات نشان میدهد  در سازمانهایی با سبکهای رهبری تحولی و نیز با هرم تخت تر، سطح نفوذ افراد بیشتر است  و در نتیجه قابلیتهای پویا بیشتر دیده می شود. پیام مهم این مطلب برای توسعه ظرفیت سازی پویا در سازمان از طریق درک بهتر قابلیتهای پویا و پایه های بنیادی آن این است که سازماندهی مجدد روالها و روتینها و تغییر شکل آنها در سطح کلان، که قطعا موجبا توسعه ظرفیت سازمانی و ظرفیت سازی در سازمان شده و عملکرد آینده  سازمان را  متاثر خواهد کرد، قطعا باید توسط محرکهای فردی در سطح خرد و تعاملات انسانی تحریک شود.  بنابراین، چارچوب قابلیتهای پویا  نیازمند توجه به شرایط هر دو سطح فردی برای اقدام و سطح نفوذ افراد در سطح کلان سازمان است. بنابراین در پاسخ به این سوال که تلاشهای جمعی در سازمان برای توسعه ظرفیتهای سازمانی چگونه ظهور می کنند و مشارکتهای افراد در این زمینه چگونه است؟  و در واقع شرکتها چگونه میتوانند تحولاتی را که به طور ناگهانی اتفاق می افتند، مدیریت کنند و تهدیدات و فرصت ها را در محیط های پویا بشناسند؟ باید اذعان داشت که توانایی تغییر مسیر و شناخت منابع پویا سازی ظرفیت سازمانی  زمانی میسر میشود که  کارکنان به سطح بالای کیفیت در توانمندسازی برسند و با مدیریت خلاقیت خود به پیش بینی فرصتها برای بهبود عملکرد شرکت دست بزنند.  زمانی که کارکنان از طریق روابط بین فردی با یکدیگر تعامل میکنند ، نوآوری در سطح شرکت اتفاق افتاده و گفتگو اجازه میدهد تا شرکت کنندگان برای پیشبرد و پذیرش پیشنهادات برای تغییر حتی در حضور منافع و دیدگاه های متضاد اقدام کنند.  بنابراین مدیران باید ظرفیت شرکت خود را برای تغییر با تقویت ادغام فردی و افزایش ظرفیت در حال توسعه زمینه‌هایی که گفت وگو و مخالفت سازنده را تسهیل میکنند، افزایش دهند.