"فلسفه مربی گری هم دریافت و هم ارائه مربی گری است. مربی گری به معنای انجام کار نیست بلکه کمک به انجام کارهاست ( دیوید اولریچ)".
مربیگری از مفاهیم جدید در حوزه مدیریت منابع انسای، رفتار سازمانی و تغییر و تحول سازمانی است. تعاریف متعددی برای مربیگری ارائه شده است . داگلاس و مورلی (2000) معتقدند فرایند مربیگری به روند تجهیز افراد با ابزار، دانش و فرصت‌هایی که برای بهبود و توسعه خود نیاز دارند، اطلاق می‌شود. مربیگری شامل آموزش مهارت‌ها به افراد از طریق ارتباط شخصی با یادگیرنده و ارائه بازخور به اوست. اصطلاح مربی و فرآیند مربیگری، عبور از وظایف سنتی مدیریت یعنی اعمال کنترل و صدور فرمان را نشان می‌دهند. در این فرآیند از مشارکت کارکنان بیشتر استفاده می‌شود و سازمان از هم‌افزایی روابط بین همه ذینفعان سود می‌برد .
محققان چهار قلمرو مهم برای به‌کارگیری مربیگری در تغییرات سازمانی را مشخص نموده اند:
- تغییرات سازمانی عمده که نیاز به مهارت‌های جدید دارند؛
- تعیین مهارت‌های مرتبط با تغییر که نیاز به معرفی و ترویج دارند؛
- لزوم توسعه مهارت‌های مدیران؛
- حل و فصل مشکلات عملکردی افراد.
اولریچ (2008) معتقد است مربیگری به معنای انجام دادن کارها برای افراد نیست، بلکه کمک به انجام کارهاست. مربیان ممکن است بهترین مدیران نباشند، بلکه ناظران رفتارهای مدیریتی خوب و انگیزه‌دهنده برای عملکرد بهتر هستند. به طور مثال یک مربی خوب سعی می‌کند نحوه تعاملات مدیران، نحوه تصمیم‌گیری مدیران، نحوه برقراری ارتباط مدیران با کارکنان سازمان و مواردی از این دست را رصد کرده و به آنان بازخور ارائه دهد. در واقع قدم اول مربیگری مشاهده و بررسی نکات دقیق رفتاری افراد و پیامدهای آن است. مربیگری درباره مربی نیست، بلکه درباره فردی است که مورد آموزش قرار می‌گیرد. در واقع مربیگری قابلیت کمک به افراد است تا نقاط قوت و ضعفشان را بشناسند؛ پس مربی تسهیل کننده است، نه تغییر دهنده (عامل تغییر) .
مربیگری به‌منظور تقویت خودبسندگی در کارکنان و مدیران
به دلیل تأثیر خودبسندگی در رفتار فردی، متخصصان منابع انسانی باید به سازمان‌ها در استفاده از این ابزار، برای ایجاد تغییر سازمانی و بهبود نتایج کسب‌وکار کمک کنند. آماده‌سازی در اینجا به معنای ارتباطی است که هم مهارت‌ها و هم رفتار کارکنان را برای بهتر شدن عملکرد فردی و سازمانی، بهبود میدهد. در طی فرایند مربیگری، روابط عمیقتر و اعتماد بیشتری که در این فرآیند به وجود می‌آید برای کمک به افراد در درک و تقویت خودبسندگی لازم است. در زمینه تغییر سازمانی، مدیر، عامل تغییر، و یا متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی به‌طور بالقوه می‌توانند نقش مربی را به عهده بگیرند. در شرایطی که مدیر، مربی کارکنان باشد، متخصص بهبود سازمانی و منابع انسانی می‌تواند نقش مربیگری مدیر را در پشت‌صحنه بر عهده گیرد. در واقع اغلب سازمان‌ها از تغییر فرهنگی ناشی از تبدیل‌شدن مدیران به مربیان سود می‌برد. بنابراین تکنیک‌های تقویت خودبسندگی که در قسمت بعد توضیح داده می‌شوند، می‌توانند به فرآیند تبدیل مدیران به مربیان کمک کنند.
تغییر رفتار فردی پیش‌نیاز بهبود عملکرد سازمانی است. مدل‌های مؤثر تغییر سازمانی این واقعیت را مورد توجه قرار داده و ایجاد تغییر رفتار فردی را بر عهده میگیرند. با این حال اعمال فشار برای ایجاد تغییر در کمترین زمان و با کمترین هزینه، اغلب باعث می‌شود که سازمان‌ها جنبه‌های انسانی و رفتاری تغییر را در نظر نگیرند و این موضوع عموماً باعث بروز نتایج اسف‌باری برای سازمان‌ها می‌شود. در اینجا نه‌تنها از مدل رفتاری حمایت می‌شود، بلکه طرز فکر جدیدی در فرآیند تغییر سازمانی نیز ارائه می‌گردد. مربیگری بهترین روش برای پیاده‌سازی پنج رویکرد تقویت خودبسندگی به شمار می‌رود . میزان خودبسندگی که کارکنان به آن باور دارند می‌تواند با استفاده از برخی روش‌های عملی تقویت شود. در اینجا درباره تفکر درونی و تکنیک‌های آن بحث شده است.
پیامدهای مربیگری
پیامدهای مربیگری در سازمان شامل موارد زیر است:
- افزایش خودآگاهی و وضوح اندیشه؛
- کمک به وضوح اهداف سازمانی در روند تغییرات؛
- آگاهی بیشتر از نیازمندی‌های شغلی در زمان تغییرات؛
- برقراری بهتر ارتباطات در سازمان؛
- ایجاد سطح بالایی از اعتماد و اطمینان در تیم‌ها؛
- افزایش فرصت برای بحث در مورد ایده‌ها و مسائل تغییر؛
- پایداری در شرایط پیچیده سازمانی و تحمل ابهام.
نکات مهم در مربی گری برای رسیدن به نتایج فردی محسوس:
- 1. چرائی مربی گری
تا زمانی که نیاز به تغییر نباشد تغییری اتفاق نخواهد افتاد. زمانی که مشتریان متوجه شوند که چرا تغییر باید ایجاد شود، آسانتر آن را خواهند پذیرفت. یک مدیر اجرایی با تکیه بر استعداد خود در تحلیل جزئیات، ارتقا می یابد. اما همین توجه به جزئیات در زمانی که وی به سمت مدیر عالی ارتقا می یابد، او را از توجه به کلیات و برنامه ریزی استراتژیک باز میدارد ، چرا که از قبل مشخص است که او توانایی بیشتری در کار کردن با جزئیات دارد تا با استراتژی ها. برای کمک به وی در تبدیل شدن به یک مدیر ارشد خوب، برای وی خصوصیات یک مدیر ارشد خوب تشریح می شود. او با مقایسه خود با توانایی های یک مدیر ارشد، به کمبودهای خود در حوزه برنامه ریزی استراتژیک ، پی برده و در نتیجه اقدام به انجام رفتارهایی در راستای پوشش نقش جدید خود می‌کند.
2.گردآوری داده ها
گاهی رفتارهای یک شخص ، تنها در یکبار اتفاق می افتد و الگوهای رفتاری غالب او نیست. مورد دیگری در خصوص الگوها آن است که به طور معمول افراد به نقاط قوت خود آسان تر از نقاط ضعف خود پی می برند! لذا کسب کردن اطلاعات از دیگران درباره خود، می‌تواند آن ها را در رویارویی بهتر با واقعیت کمک کند. رهبری ۳۶۰ درجه ، یک منبع دادهای بسیار غنی در این زمینه ایجاد می کند. دیدگاه ۳۶۰ درجه ممکن است با مصاحبه و صبحت با زیردستان، همسطحان و مافوقان یک مدیر به دست آید. با داده های همه جانبه دید ۳۶۰ درجه، دیدگاهی کامل از روابط مدیر با دیگران و نقاط قوت و ضعف او به دست می آید. . دیدگاه ۳۶۰ درجه به مدیران این امکان را میدهد که ادراک از خود را با ادراک دیگران از خودشان مقایسه کنند. منبع دیگری برای دستیابی به داده ها، نحوه صرف وقت توسط مدیران است. در یک برنامه مربی گری، مدیر می خواست که بیش از پیش مشتری محور شود، لذا برای دو هفته آغاز به ثبت زمان کلیه فعالیت ها ( در رابطه با مشتریان) و چگونگی آنها نمود. در این زمینه به ثبت این که وقت خود را با چه کسی صرف کرده و برای چه کاری ، پرداخت. یادداشت ها به مانند یک ویدئوی شخصی و یا یادداشت های فردی ( مانند کسانی که به جزئیات تمامی برنامه ها و فعالیت های خود و غذاهای خورده شده را ثبت و یادداشت می کند) ، ثبت شده و مورد استفاده قرار گرفت. در بررسی داده ها به وضوح دیده می شد که او بیشتر وقت خود را به پاسخگویی به سؤالات اختصاص داده است تا سرمایه گذاری فعّال بر روی زمان ( یعنی برای امور واجب تر و مهمتر). همچنین در این بررسی مشخص شد که او به درخواست مشتریان، سطح پایین‌تری در لیست اولویت های کاری خود داده است. بنابراین یک تحلیل ۳۶۰ درجه یا ثبت زمانی به مدیر کمک می کند که به راحتی بداند که چه تغییراتی باید ایجاد کند تا به آنچه که نیاز است، برسد. اینگونه داده ها همچنین برای پیگیری سطح پیشرفت در دوره مربی گری می تواند مورد استفاده قرار گیرد.
- 3. اولویت بندی
هر آنچه که امکان تغییر داشته باشد، الزاماً ارزش تغییر دادن را ندارد. در مربی گری رفتاری، تعیین یک یا دو رفتاری که بیشترین تأثیر را پس از تغییر خواهند داشت، بسیار اهمیت دارد. به عنوان مثال یک مدیر در حال از دست دادن اعتبار خود بین همکاران و مدیران ارشد خود بود. در مصاحبه ها در این زمینه، مواردی چون شامل عدم توانایی وی در ارتباط برقرار کردن با دیگران، ناتوانی در تمرکز، عدم توانایی در برقراری ارتباط مناسب، و مواردی از این دست، جلب توجه می کرد. اما زمانی که سؤالی از شرکت در مورد این فرد پرسیده شد که تنها تغییری که این فرد باید برای تبدیل شدن به یک رهبر مؤثر انجام دهد، چیست؟، پاسخی که بین تمام پاسخ دهنده ها مشترک بود این بود که او باید پاسخ‌های خلاصه تری ارائه دهد!! این مدیر عادت دارد به سؤالات به ظاهر ساده، پاسخ های بسیار مشروح و مفصلی ارائه دهد. با این نظرات ، او آغاز به خلاصه کردن صحبت های خود نمود و به ثبت میزان زمان صحبت خود در جلسات و ملاقات ها اقدام کرد، تلاش کرد نظرات خود را در کمتر از ۴۵ ثانیه ارائه نماید و مشاور معتمد مدیریتی او، او را در زمانبندی ۴۵ ثانیه‌ای صحبت ها و بیانیه هایش راهنمایی می‌کرد.
در خصوص تغییر ، معروف است که می گویند، "به اندازه یک مایل سخت است، اما به اندازه یک اینچ آسان است". مدیران مشکل دار کارهای زیادی را برای اصلاح خود باید انجام دهند، به ویژه اینکه باید یک یا دو کاری که مشهودتر و با قابلیت اجرایی بیشتری در شرح وظایف او هستند، را انتخاب نمایند.
- 4. رفتاری بودن
اهداف کوچک تغییرات کوچک ایجاد خواهند نمود . اهداف رفتاری خاص باعث تغییرات خاص خواهند شد. گاها نتایج مصاحبه ها بسیار عمومی هستند، مثلاً "این فرد، فرد خوبی نیست". در چنین مواردی باید از مصاحبه های عمیق تر برای درک انسان هایی که موضوع این گفته هستند، استفاده نمود. سوالات عمیقتر به شرایطی مانند این تمرکز می‌کنند که مثلاً "می‌توانید شرایطی را که این فرد رفتار مناسبی با افراد نداشته است"، مثال بزنید. "دقیقا چه کاری انجام داده است؟"، " او باید چگونه رفتار می کرد؟"؛ رفتارها کاملاً مشهود هستند.
من از مدیران خواستم تصورکنند فردی از آنها فیلم برداری می‌کند. در این حالت، دوربین چه رفتارهایی را ثبت خواهد کرد؟ برای انسان بهتری شدن، این ویدئوها شاید نمایان کنند که فرد در سخن گفتن با افراد به نگاه نمی کند، آنها را به نام صدا نمی زند، و وقتی افرد سخن می گویند، به حرف های آنها گوش نمی دهد.آنها بسیار رک سخن میگویند. در یک مورد مدیر دریافت که بیش از اندازه به گوشی تلفن خود مراجعه می کند. مدام برای پیام های جدید به گوشی خود نگاه می کند؛ بنابراین زمانی که با دیگران سخن می گوید، این حرکت به زیردستان القا می‌کند که به آنها توجهی ندارد. با شناخت این رفتار نامناسب قادر بود آن را محدود سازد.
- 5. بیشتر به آینده تمرکز کنید تا گذاشته
مربی گری مانند مشاوره نیست. در مشاوره های روانشناختی و یا شناختی، مشاور تلاش به جستجوی ریشه های علی رفتار می کند، این علت‌ها گاه پوشیده هستند و در روابط فرد با دیگران و والدین خود در گذشته ارتباط دارند. مشاوران شایسته این قابلیت را دارند که دریابند که گذشته چگونه بر زمان حال تأثیر می گذارد. اما مربیان برای آنکه تغییرات رفتاری را دنبال کنند، نیازی به تمرکز بر گذشته مانند مشاوران ندارند. مربیگری رفتاری بر این مسئله تمرکز دارد که چه رفتارهایی سوء عملکرد ایجاد می کنند. آنگاه با نگاهی به آینده به این می‌اندیشد که چگونه در آینده رفتاری متفاوت ایجاد نمایند. مدیری که نیاز به ارتقای روابط با مشتریان دارد، باید لیستی از کارهایی ایجاد کند که در آن زمان صرف شده برای مشتریان و مشکلات آنها به خوبی به چشم بیاید. مدیری که می‌خواهد ارتقا در روابط بین فردی ایجاد کند، لازم است که بیاموزد چگونه از کارمندان و همکاران خود ، سوالات شخصی پرسیده و زمان خود را به توجه به همکاران و کارکنان مورد نظر اختصاص دهد و چگونه عملکرد خوب آنها را تشویق نماید. چنین تغییر رفتاری نیاز به تحلیل های روانشناختی که یک مشاور در کار خود اعمال می کند، ندارد.
- 6. عمومی باشید
زمانی که ما تمایلات و نیازهای خود را به طور شفاف بیان نماییم، تعهد افزایش می یابد. زمانی که یک مدیر، یک حوزه را برای پیشرفت مد نظر قرار میدهد، بسیار مفید خواهد بود اگر تعهد خود را نیز با دیگران به اشتراک بگذارد. این اتفاق می‌تواند در یک جلسه عمومی با کارکنان و در زمانی که مدیر از کارکنان می‌خواهد که برای حضور در مصاحبه داوطلب شوند، اتفاق بیفتد! او فعالانه نتایج حاصل از مصاحبه را با کارکنان به اشتراک میگذارد! چنین شفافیتی به کارکنان می فهماند که مدیر نظرات آنها را شنیده است و رفتار خاصی را تقویت می کند. در بیشتر موارد مدیرانی که شفافیت شخصی در زمینه تغییر رفتاری که می‌خواهند ایجاد نمایند، به کار میگیرند، از طرف همکاران و زیردستان احترام دریافت خواهند کرد. به طور مثال مدیری که ارتقا پیدا کرده بود، به همکاران خود در خصوص اینکه زمان زیادی برای توجه به جزئیات ندارد و باید به برنامه ریزی های استراتژیک و چشم انداز بپردازند توضیح داد! او خواست که برایش این اطمینان را ایجاد نمایند که جزئیات کار به خوبی انجام می‌شود تا او بتواند وقتش را برای برنامه‌ریزی‌های بلندمدت و مسائل مربوط به آنها صرف کند. همچنین او از همکاران خود خواست که در صورتی که به دام فعالیت های جزئی افتاد، به آرامی به او این مسئله را یادآوری نمایند.
- یافتن پشتیبانی.
نمی‌توان با یک دست کف زد و تغییر فرد به تنهایی کار دشواری است. شاهد بوده‌ام که تقریباً هر مدیری که تغییرات رفتاری را ایجاد کرده است از پشتیبانی بالای مشاوران معتمد خود برخوردار بوده است. بسیاری از مدیران اجرایی دارای دستیاری اجرایی هستند که به طور ثابت با مدیر اجرایی در تماس است. غالباً مدیران اجرایی را دعوت می‌کنم تا دستیار اجرایی خود را متعهد کنند که دیدگاهی روزانه یا هفتگی از چگونگی اتخاذ رفتارهای جدید را به آنها ببخشد. آن دسته از مدیران اجرایی که برای چنین دیدگاه‌هایی آمادگی داشته باشند تمایل بسیار بیشتری برای تغییر دارند.
شنیدن انتقاد برای رهبران پرقدرت و موفق امری دشوار است اما هنگامی که چنین چیزی از آنها خواسته شود و هنگامی که این انتقادات به صورت چهارچوب موفقیت‌های آینده مطرح شوند، تمایل بیشتری برای گوش‌دادن و اقدام از خود نشان می‌دهند.
گاهی اوقات، حمایت دوستان غیرکاری امری بسیار مفید است زیرا رفتارها در کار و در خانه غالباً یکسان هستند. مدیرانی که همسران یا فرزندان خود را در جریان آنچه که در کارشان می‌گذرد قرار می‌دهند غالباً پشتیبانی زیادی را دریافت می‌کنند.
از کوچک شروع کنید و به پیشرفت ادامه دهید. بیشتر تغییرات بزرگ با گام‌های کوچک شروع می‌شوند. هنگامی که مدیران اجرایی رفتاری را خواهان تغییرش باشند انتخاب کنند «چهار تا سه» وجود دارد که روشی مفید برای انجام تغییر رفتاری است.
- سه ساعت. در سه ساعت آینده، چه‌کاری را برای نمایش رفتار جدید می‌توانید انجام دهید؟ این امر احتمالاً چیز چشمگیری نیست اما باید خاص باشد.
- سه روز. در سه روز بعد، برای نشان دادن تعهد پایدار برای رفتار جدید چه کاری می‌توانید انجام دهید؟ رفتار جدید را آرام اما منسجم تمرین کنید. این امر ممکن است بر مطالعه شما، زبان شما، شخصیت شما و شیوه ارتباط شما با دیگران تاثیر بگذارد.
- سه هفته. در سه هفته بعدی، مطمئن شوید که تغییر رفتار جدید در روابط و فعالیت‌ها نشان داده می‌شود. هنگامی که رفتار تغییر می‌کند زمان‌های تقویمی مشهود خواهد بود (برای مثال، تخصیص زمان به گروه‌های مشتریان یا جلسه توجیه کارکنان برای صحبت در مورد فرآیندهای کاری). به تمرین رفتار جدید و دریافت بازخورد متعدد در مورد چگونگی انجام کار ادامه دهید.
- سه ماه. بعد از حدود سه ماه کار کردن در مورد رفتار جدید، اگر به آن ادامه دهید این امر به بخشی از هویت شما تبدیل می‌شود و دیگران نیز مطابق با آن با شما رفتار خواهند کرد. هنگامی که هویت رهبری، برند یا شهرت شما به چیزی تبدیل شود که دیگران انتظارش را از شما دارند، بیشتر تمایل دارید آن را به نمایش بگذارید.
ابتداً، به مانند کلیه چیزهای جدید، رفتارهای جدید ممکن است دشوار باشد ولی بعد از سه ماه به بازتعریفی از برند شخصی شما تبدیل می‌شود. هنگامی که دیگران به این نتیجه می‌رسند که آن چیزها را از شما انتظار داشته باشند آن‌چیزها طبیعی‌تر می‌شوند.
- یاد بگیرید.
یادگیری باید بیشتر فرآیندی طبیعی باشد تا اینکه جنبه رویداد داشته باشد. بهترین یادگیرنده‌ها افرادی کنجکاو، خوداندیش و سازگارهستند. آنها پیوسته سئوال می‌کنند که چه چیزهایی کار می‌کنند و چه چیزهایی کار نمی‌کنند و سپس تلاش دارند تا آن آگاهی‌ها را در زمینه آینده قرار دهند. مدیرانی که یادگیری را با چابکی به نمایش می‌گذارند بیش از دیگران ممکن است موفق شوند.
با گذشت زمان، خویشتن‌نگری باید جای مربیگری را بگیرد. هنگامی که مدیران اجرایی ظرفیت خویشتن‌نگری و خودتنظیمی را داشته باشند یاد میگیرند و رشد می‌کنند. گاهی اوقات، این یادگیری را می‌توان از بازنگری‌های اقدام فرمولبندی کرد که در آن مدیران اجرایی تیم‌های خود را در مورد چگونگی عملکرد آنها توجیه می‌کنند و در اوقات دیگر، ممکن است این امر جنبه شخصی‌تری داشته باشد که در آن مدیران اجرایی در دفتر روزانه‌شان آنچه را که یاد میگیرند می‌نویسند یا آموخته‌هایشان را با دوست‌شان در میان می‌گذارند.
- پیگیری کنید.
مربیگری رفتار نیازمند پایش شاخص‌های پیشرفت است. بزرگ‌ترین موفقیت هنگامی حاصل می‌شود که مدیر اجرایی بتواند تغییر رفتاری را ردیابی کند. به همین دلیل است که جمع‌آوری داده‌های اولیه در مربیگری این‌قدر اهمیت دارد.ارزیابی های 360 درجه، انجام مصاحبه‌های مجدد یا توجیه فرآیند تغییر رفتاری به مدیر اجرایی امکان میدهد تا پیشرفت را پایش کند. اگر تغییر رفتاری رخ ندهد، مربی ماموریت خود را به انجام نرسانده است. مارشال گلداسمیت اکیداً اظهار میدارد که تا زمانی که مدیر اجرایی رفتار را آن‌گونه که دیگران بتوانند ببینند تغییر ندهد پولی به او پرداخت نمی‌کند. این امر فقط بازاریابی زیرکانه نیست بلکه تعهدی واقعی برای تغییر رفتار پایدار است.
گام‌های مربیگری در تحقق استراتژی سازمان در روند تغییرات عبارتند از :
مربیگری می‌تواند برای مدیران سازمان‌ها در جریان فرایندهای تغییرات بنیادین، انجام پذیرد. مربیگری در این حالت به دو دسته تغییرات در رفتار و استراتژی‌های عملکردی مدیران منتج خواهد شد. اولریچ (2008) اعتقاد دارد دو نتیجه کلی برای مربیگری مدیران وجود دارد: تغییر رفتار و تحقق استراتژی. تغییر رفتار بدین معنی است که خواسته‌های رفتاری مدیر در طی فرایندهای تغییر سازمانی به شیوه مؤثری مربیگری شود. هنگامی که رفتارهای خاص مدیر شناسایی، بررسی و اصلاح شود، در واقع مربیان به تغییر مدیران کمک کرده‌اند. از دیگر سو، تحقق استراتژی بدان معنی است که مدیر بتواند نیازهای سازمان را برای کمک به اهداف تغییر در زمینه‌های مختلف، بشناسد و مدیریت نماید. تغییر رفتار در مربیگری مدیران مواردی مانند کمک به مدیران برای اولویت بندی رفتارها، تمرکز بیشتر بر آینده تا گذشته، شفاف بیان نمودن تمایلات و نیازهای خود، و مواردی از این قبیل است.
گام‌های مربیگری در تحقق استراتژی سازمان در روند تغییرات عبارتند از :
گام 1. کمک به مدیران برای شفاف سازی استراتژی سازمانی یا تجاری خود: مربیگری در زمینه استراتژی این اطمینان را حاصل می‌کند که مدیر اجرایی از آنچه که برای انجامش تلاش می‌کند درک روشنی دارد و برای اینکه مدیر اجرایی موفقی باشد معیارهایی را وضع کرده است.
گام 2. کمک به مدیران برای توصیف سبک شخصی خود: مربی کمک می‌کند تا مدیر هویت مدیریتی، نقاط قوت و ضعف مدیریتی، نحوه‌تصمیم‌گیری و .. خود را بشناسد و در مورد آنها بیندیشد.
گام 3. کمک به مدیر برای اجرای امور از طریق و به اتفاق دیگران: مانند مدیران مافوق، همتایان، زیردستان و افراد خارج از مرزهای سازمان ( مشتریان و سرمایه‌گذران).
گام 4 . کمک به مدیر برای تخصیص اهداف به هر یک از ذینفعان: ذینفعان در موفقیت مدیر اجرائی تأثیر به‌سزایی دارند. اهداف هر یک از ذینفعان باید در جهت تأمین استراتژی مدیر اجرائی تعیین شوند.
گام 5. کمک به مدیر برای اولویت‌بندی هر یک از ذینفعان و اهداف آنها: برخی از ذینفعان در اولویت قرار دارند. نقش برخی از ذینفعان و اهداف آنها نیز در موفقیت مدیر اجرایی مؤثرتر از سایرین می‌باشد. مدیران اجرائی باید بتوانند ذینفعان خود را براساس اهمیت‌شان در دستیابی به استراتژی اولویت‌بندی نمایند.
گام 6 . کمک به مدیران برای تخصیص زمان: زمان از جمله ارزشمندترین دارایی‌های یک مدیر به‌ویژه در تغییرات سازمانی به‌شمار می‌رود. اختصاص زمان به مسائل توسط مدیر اجرائی , برای سایرین نشانه این است که چه کاری را باید انجام دهند. مربیان می توانند به مدیران بیاموزند که چگونه برای نحوه برخورد با هر یک از ذینفعان خود وقت صرف نمایند. شما سرمایه گذاری زمانی خود را چگونه بررسی و پیگیری می نمایید؟
گام 7. کمک به مدیران برای ارزیابی موفقیت: برای دستیابی به موفقیت ابتدا باید آن را ارزیابی نمود. معیارهای ارزیابی چه به صورت کارایی و چه به صورت رفتاری، باید به‌طورکلی تعیین شده باشند. مربیان می‌توانند مدیران اجرائی را در تعیین معیار موفقیت و پیگیری آن یاری نمایند.