مدیریت منابع انسانی در سازمانهای دانش بنیان

 

موضوع سازمان های دانش بنیان هم اکنون در بسیاری از نشریات در حوزه علوم مدیریت مطرح می شود. در شرایط جهانی سازی و افزایش فشارهای رقابتی ، سازمان ها سعی می کنند بر اساس استفاده مؤثر از دانش ، مزیت رقابتی کسب کنند. این واحد منابع انسانی است که نقش اصلی را در مدیریت دانش در سازمان ایفا می کند ، زیرا مدیریت منابع انسانی تأثیر عمده ای بر اثربخشی یک سازمان دانش بنیان دارد. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی می توانند به طور قابل توجهی از مدیریت دانش در سازمان پشتیبانی کنند. HRM همچنین ممکن است از تبدیل دانش ضعیف به دانش صریح برای ایجاد سرمایه دانش سازمانی که برای دستیابی به موفقیت بازار ضروری است پشتیبانی کند. با این وجود ، تطبیق فعالیتهای HRM با نیازهای سازمان دانش بنیان ضروری است. یکی از ویژگیهای سازمان دانش بنیان ، شخصیت ابتکاری آن است. به نوبه خود ، سطح نوآوری هر سازمان با اثربخشی کارگران دانش این سازمانها مشخص می شود. آنها در واقع باید دانش خلاقانه ای را تولید کنند که در محصولات ، فرایندها و راه حل های جدید بازاریابی و سازمانی منعکس شده باشد.

بسیاری از محققان تعاریف مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی ارائه داده اند ، از توضیحات کوتاه و ساده گرفته تا طولانی و جامع. به طور خلاصه ، مدیریت منابع انسانی "فرایند مدیریت استعدادهای انسانی برای دستیابی به اهداف سازمان" است . استفاده مولد از منابع انسانی در دستیابی به اهداف استراتژیک کسب و کار سازمان بسیار مهم است.

مدیریت منابع انسانی مبتنی بر دستاوردهای علمی قبلی در مورد سازمان ها و مدیریت است ، همچنین با توجه به وضعیت توسعه اقتصادی ، به ویژه افزایش رقابت در بازار و همچنین جهانی سازی روابط اقتصادی ، اجتماعی و سیاسی. دانش اغلب به صورت زیر ارائه می شود:

• پیوند دادن اطلاعات با درک آن ،
• تأثیر پردازش ذهنی اطلاعات ، تجربیات و یادگیری ،
• بازتاب واقعیت در ذهن انسان ،پ

 

مدیریت دانش به معنای مدیریت سیستم های فعالیت انسانی سازمانی و همچنین روند یا فعالیتهای کارگران دانش است. این شامل شناسایی و تحلیل طبیعت ، ویژگی ها و معنی کار دانشی است. بسته به نوع و ویژگی های کار دانش ، مدیران تصمیم می گیرند که چگونه ساختار سازمانی را طراحی کنند و فعالیتهای مرتبط با دانش را مدیریت نمایند.  تحقیقات انجام شده توسط V. Giannos دیدگاه های مختلف زیادی در مورد مدیریت دانش در مدیریت منابع انسانی دارد. براساس این مطالعات مضامین  یادگیری ،  اشتراک گذاری ،  داشتن افراد در مکان مناسب در زمان مناسب ،  تصمیم گیری مؤثر ،  خلاقیت ،  آسانتر کردن مشاغل افراد،  ایجاد ارزش تجاری و ...  در مدیریت منابع انسانی مبتنی بر مدیریت دانش قابل تصور است.

 

استراتژی‌های مدیریت دانش و مدیریت منابع انسانی

برد ول (2001) اشاره می کند که استراتژی از دهه 1980 یکی از سنگ‌بناهای مهم مبحث مدیریت منابع انسانی بوده است. حدی که چقدر مدیریت منابع انسانی در جهت‌دهی و برنامه ریزی سازمان ها نقش داشته است، موضوعی مداوم و مستمر نه تنها در بین دانشگاهیان بلکه در میان کارشناسان در این زمینه بوده است.‌ بردول همچنین اشاره می‌کند که دو رویکرد رقیب در مدیریت منابع انسانی استراتژیک وجود دارد:

 

از یک طرف، مدل تطبیقی بر ضرورت تناسب بین استراتژی HR و استراتژی کسب و کار تأکید دارد. از سوی دیگر، مدل هاروارد انعطاف‌پذیر‌تر است.

این مدل انواع مختلف ذینفعان در سازمان را شناسایی می‌کند:، مانند سهامداران، گروه های مختلف کارکنان، دولت و جامعه. ایجاد استراتژی های مدیریت منابع انسانی مستلزم شناسایی این منافع است و آنها را به حداکثر ممکن در استراتژی منابع انسانی و در نهایت استراتژی کسب و کار پیوند می‌دهد.

شولر و جکسون (2003) استراتژی‌های رقابتی را با شیوه های مدیریت منابع انسانی پیوند می دهند. آنها از مزیت رقابتی پورتر به عنوان ماهیت استراتژی رقابتی استفاده می کنند (رویکرد پیشگیرانه). در خلال بحث آنها سه استراتژی رقابتی وجود دارد که شرکت ها می توانند برای به دست آوردن مزیت رقابتی استفاده کنند:

1-   استراتژی نوآورانه، برای توسعه محصولات یا خدمات متفاوت از رقبای آنها استفاده می‌شود.

2-  افزایش کیفیت محصول و یا خدمات،( استراتژی افزایش کیفیت ) تمرکز اصلی استراتژی دوم است

3-  در نهایت با استراتژی کاهش هزینه ، شرکت ها معمولا سعی می کنند که مزیت رقابتی را به عنوان تولید کننده با کمترین هزینه (شولر و جکسون 2003) کسب کنند.

 

بنا به نظر شولر و جکسون ^[1] ,این سه استراتژی به افراد برخوردار از دانش  , توانایی ها و مهارت های فنی یا رفتارهای شغلی متفاوت نیاز دارند . سازمان ها می توانند برای تصمیم گیری در مورد انتخاب عملکردهای منابع انسانی مناسب با هر استراتژی رقابتی از منوهای مربوط به عملکردهای منابع انسانی استفاده نمایند. مطابق با نظر اسکولار وجکسون ( 2003) , این ابعاد شامل برنامه ریزی , قابلیت دسترسی به پرسنل , ارزیابی , جبران خسارت و آموزش و همچنین گزینه های توسعه ای می باشند که مدیریت هر یک از این ابعاد به صورت زنجیره ای انجام می پذیرد . گزینه های برنامه ریزی می توانند به صورت رسمی یا غیر رسمی , کوتاه مدت یا طولانی مدت و مبتنی بر ساده سازی یا غنای شغلی باشند.

اسکولار و جکسون معتقدند که شرکت های دنباله رو استراتژی ابتکاری تمایل بیشتری به برخورداری از  ویژگی های مرتبط با مدیریت منابع انسانی  دارند که این ویژگی ها عبارتند از : 1) مشاغلی که نیازمند به تعامل و هماهنگی نزدیک در میان گروه های افراد می باشند . 2) ارزیابی های عملکردی که گرایش بیشتری به انعکاس دستاوردهای طولانی مدت و مبتنی بر گروه دارند. 3) مشاغلی که فرصت توسعه مهارت ها را در اختیار کارمندان قرار می دهد و در سایر موقعیت های شرکتی نیز قابل کاربرد می باشند . 4) سیستم های جبرانی که تأکید آنها بر برابری داخلی بیشتر از تأکید بر برابری خارجی و مبتنی بر شرایط بازار است . 5) نسبت های پرداختی که رو به کاهش می باشند اما فرصت سهامدار شدن و همچنین برخورداری از آزادی بیشتر برای انتخاب آمیزه ای از مؤلفه های مرتبط با بسته های پرداختی ( ازجمله حقوق , پرداخت اضافی , گزینه های سهام) را در اختیار آنها قرار می دهد . 6) مسیرهای گسترده ی شغلی برای تقویت و توسعه طیف گسترده ای از مهارت ها .  این گونه عملکردها باعث تسهیل هماهنگی دررفتارهای وابسته به یکدیگری می شوند که  گرایش به سمت طولانی مدت شدن داشته و تبادل ایده ها و همچنین ریسک پذیری را تقویت می نمایند (اسکولار و جکسون 2003) .

عملکردهای کلیدی مرتبط با مدیریت منابع انسانی شرکت های  دنباله رو استراتژی توسعه و کیفیت , از ویژگی های خاصی برخوردارند که این ویژگی ها شامل : 1) توصیفات شغلی آشکار و نسبتا ثابت 2) سطوح بالای مشارکت کارمندی در تصمیمات مرتبط با کار و موقعیت های فوری مربوط به آن 3) برخورداری از ترکیب شاخص های فردی وگروهی در جهت ارزیابی عملکردی کوتاه مدت و منجر شونده به نتیجه گیری  4) رفتارنسبتا عادلانه کارمندان و وجود برخی تضمین ها برای امنیت کارمندان 5) آموزش گسترده ومداوم و توسعه  کارمندان . این گونه عملکردها می توانند  با کمک به تضمین رفتارهای بسیار قابل اعتماد از سوی کارمندان توانمند در تشخیص اهداف سازمانی و همچنین انعطاف پذیری به موقع در قبال وظایف شغلی جدید و تغییرات تکنولوژیکی , در ارتقاء کیفیت شرکت ها مؤثر باشند.

اسکولار و جسکون ( 2003) , در  تلاش برای دستیابی به مزیت رقابتی از طریق پیگیری یک استراتژی کاهش هزینه , گزینه های عملکردی منابع انسانی را اینگونه معرفی می نمایند : 1) توصیفات شغلی آشکار و نسبتا ثابت ( پایداری) که جای کمی را برای ابهام وتردید باقی می گذارند . 2) مشاغل دقیقا طراحی شده و همچنین مسیرهای کاری دقیقا مشخص شده ای که تخصص , تجربه و کارآمدی را ترغیب می نمایند . 3) ارزیابی های عملکردی کوتاه مدت و نتیجه گرا 4) بررسی دقیق سطوح پرداختی بازار برای به کارگیری در تصمیم گیری های جبرانی و 5) سطوح حداقل آموزشی و توسعه ای کارمندان. این گونه عملکردها می توانند با ایجاد زمینه های لازم برای نظارت و کنترل دقیق فعالیت های کارمندان توسط مدیریت , دربه حداکثررسانی سطح بهره وری وکارایی شرکت ها مؤثرباشند .

اسکولار و جکسون (2003) , سه عملکرد مدیریت منابع انسانی را به ترتیب زیر تعریف می نمایند:

بنابراین استراتژی ابتکاردارای مفاهیم مهمی در مورد مدیریت منابع انسانی می باشد . اما علاوه برلزوم تأکید بر مدیریت افراد درجهت سختکوشی ( استراتژی کاهش هزینه ) یا هوشمندتربودن ( استراتژی کیفیت) آنها در قبال محصولات و خدمات مشابه توسط این استراتژی  , نیاز به  افراد برخوردار از کارکردهای متفاوت نیزازجمله عناصرمهم و اولیه ی آن به شمار می رود .

در نهایت, اسکولار و جکسون معتقدند که شرکت ها در واقع از ترکیب استراتژی هایی چون استراتژی کیفیت و هزینه کم یا استراتژی های کیفیت و ابتکار استفاده می نمایند. چنین ابتکاراتی ممکن است به چالش رفتارهای کاری متفاوت پاداشی و انگیزشی منجر گردد که درنتیجه باعث بروز تلاش های لازم درجهت مدیریت اختلافات وتنش ها می شود .

 

هانسن ( 1999) به وجود دو استراتژی برای مدیریت آگاهی معتقد است که  استراتژی های کدگذاری و شخصی سازی نام دارند. استراتژی کدگذاری به کدگذاری آگاهس اشاره دارد که همه افراد شرکت قادر به دستیابی و استفاده از  ذخیره های دانشی آن در پایگاه های اطلاعاتی می باشند. سرمایه گذاری زیاد چنین سازمانهایی در ICT ( فناوری اطلاعات وارتباطات ) , برای دستیابی به پروژه هایی چون شبکه داخلی , اطلاعات انبارداری , داده کاوی , زمینه یابی دانش  ( تشخیص موقعیت دانشی در شرکت ) و کتابخانه های الکترونیکی می باشد که همین امر نیز باعث افزایش بهره وری و رشد می گردد . بنا به گفته هانسن (1999) , " استفاده مجدد از ذخیره های دانش باعث کاهش هزینه های ارتباطی شده و فرصت استفاده از پروژه های بیشتر را در اختیار شرکت ها قرار می دهد " . این موضوع ارتباط مستقیمی با فراگیری بهره بردارانه دارد که گرایش آن به سمت اصلاح توانایی ها و تکنولوژی های موجود , تقویت از طریق استانداردسازی و روتین سازی بوده و ریسک پذیرنیز می باشد ( کلج و کلارک 1999.)

شخصی سازی به توسعه فردی آگاهی شخصی اشاره دارد که عمدتا از طریق ارتباطات مستقیم فرد به فرد به اشتراک گذاشته می شوند. مکالمه ها , سوابق یادگیری و عملکردهای ارتباطی متعلق به  تکنیک هایی می باشند  که از این تکنیک ها برای به اشتراک گذاری اطلاعات ضمنی استفاده می گردد . شخصی سازی مبتنی بر منطق " اقتصاد کارشناسانه" ای می باشد که اساسا برای حل مشکلات منحصر به فرد و همچنین در موقعیت های نیازمند به اطلاعات فردی ضمنی وغنی همچون استراتژی مشاوره ای به کار گرفته می  شود . شخصی سازی و یادگیری اکتشافی باهم ارتباط تنگاتنگی دارند چرا که یادگیری اکتشافی با تحقیقات پیچیده و ابتدائی , ابتکار, ریسک پذیری و کنترل های راحت تر مرتبط می باشد وتأکید زیادی برانعطاف پذیری , سرمایه گذاری درجهت یادگیری و ایجاد توانایی های بیشتر دارد ( کلج و کلارک 1999) .

   هر دو استراتژی مدیریت دانش مستلزم سیستم های انگیزشی متفاوت می باشند. در مدل کدگذاری , مدیران موظف به توسعه سیستمی هستند که آن سیستم افراد را به نوشتن دانسته های خود  وارائه آن اسناد به مخزن الکترونیکی ترغیب می نماید ..... . درحقیقت , سطح و کیفیت تعاملات کارمندان با پایگاه های اطلاعاتی و اسنادی باید بخشی از ارزیابی های عملکردی سالانه آنها را تشکیل دهد ..... شرکت های دنباله رو رویکردشخصی سازی باید  از انگیزه های بسیار متفاوتی  برای به اشتراک گذاری برخوردار باشند و افراد به اشتراک گذارنده آگاهی ها نیز باید از مدیران خود پاداش دریافت نمایند .

هانسن و همکاران (1999)  نیز توصیه کردند به جای در هم آمیختن دو استراتژی، بهتر است  یک استراتژی را به عنوان استراتژی اصلی انتخاب نموده و از استراتژی دوم به عنوان حامی استراتژی اول استفاده گردد.  "ما این مسئله را را به عنوان تقسیم 80-20 می دانیم:  80 درصد از دانش اکتسابی و اشتراکی خود را به یک استراتژی وابسته کرده ، و  20 درصد دیگر را به استراتژی حامی وابسته کنید.  با این وجود، مطالعات دیگر نشان داده است که تنها یک مدل استراتژی معمولا در شرکتهای مدیریت موفق بسیار موفق است . به عنوان مثال، داونپورت (1998) معتقد است، "پروژه های موفق مدیریت دانش،  معمولا انتقال دانش را از طریق کانال های مختلف که هر کدام ارزش را به شیوه ای متفاوت به پروژه  اضافه می کنند و هم افزایی آنها سبب  افزایش استفاده از دانش مکتسبه می گردد،  شناسایی می کنند.

 

استخدام و گزینش

با توجه به اینکه مدیریت دانش اغلب توسط سازمان های پیچیده پذیرفته در محیط های غیر قابل پیش بینی به کار گرفته می شود، ، بنابراین شیوه های انتخاب و گزینش و استخدام سنتی در این سازمانها، اغلب کارا نیستند.  بنابراین اسکاربرو (2003)  معتقد است که در سازمان های نوآورانه، انتخاب افراد با مهارت های مناسب و نگرش های مناسب به عنوان یک ضرورت برای تسهیل کسب دانش از منابع متنوع، شناخته شده است.

او بر این باور است که رویکردهای متداول برای انتخاب و گزینش افراد در این سازمانها، باید  با توجه به جریان های پیش بینی نشده دانش در پروژه های نوآورانه، مورد بازنگری قرار گیرد. در چنین تنظیماتی، ممکن است تشخیص و پیش بینی دانش لازم که افراد باید آنها را دارا باشند، ساده نباشد.  این دیدگاه نزدیک به مدل "فرایند اجتماعی استخدام و انتخاب" ناشی از روانشناسی اجتماعی است. نگرانی اصلی  این مدل بر آن است که نمی توان از تحلیلگرهای فوری اجتماعی برای ایجاد قضاوت  در مورد افراد استفاده نمود، چرا که قضاوت در مورد فرایندهای اجتماعی بسیار پیچیده است و این تحلیلها نیز فرایندهایی قابل اندازه گیری نیستند.

فرضیه های اصلی این مدل این است که ادراک از خود ( خود ادراکی) افراد  در طول دوره حرفه ای شان در شرکت ها تغییر می کنند؛ این  خود ادراکی برای انگیزه و عملکرد کار افراد  اهمیت دارد و  تحت تأثیر روش های انتخاب و  ارزیابی قرار می گیرد؛ و در شغل های موجود در سازمانهای مدرن مانند شغلهای تعاملی، مشاغل نیازمند مذاکره و  نفوذ متقابل، که اغلب نیازمند  تیم های کارآمد چند منظوره، انعطاف پذیر و خود گردان هستند، این مسئله مهمتر است ( ایلز، 1999). 

کوری و کرین (2003) معتقدند که شیوه های استخدام و انتخاب سنتی می تواند حتی اشتراک دانش را بین گروه­ها یا بخشها  در سازمانهایی که بر مبنای اصل کارکردی سازمان یافته اند، مسدود کند . آنها در مطالعه خود در مورد یک شرکت داروسازی، دریافتند که مراکز ارزیابی که از طریق آنها فارغ التحصیلان انتخاب شده بودند، بخشهای مختلف مانند مراکز ارزیابی فروش و مراکز بازاریابی و ..،  با توجه به  تمرکز کارکردی خود،  به طور جداگانه سازماندهی شده بودند و  این امر تقویت فرایندهای ایجاد و توزیع دانش بین بخشها را بسیار دشوار می کرد.  کوری و کرین تاکید می کنند که به منظور افزایش اشتراک دانش بین کارکنان، باید مسیر شغلی کارکنان را به صورت افقی و عرضی بین بخشهای مختلف در جهت تسهیل اشتراک دانش سازماندهی نمود.

مطالعات دیگر نشان می دهد که اهمیت تناسب بین نیروهای جدید و  فرهنگ سازمانی بسیار مهم است. البته این مطالعات مربوط به ادبیات سازمانی فردی در مدیریت منابع انسانی است که  توجه به تناسب بین فرهنگ سازمانی و شخصیت مناسب افراد برای استخدام  را به اندازه اهمیت جامعه پذیری افراد در سازمان برجسته می کند.  استوارت و نیکلاس کینی (2003) شرح استخدام در یک شرکت نرم افزاری در یک بازار خلاء را  توصیف می کنند که دارای معیارهای انتخاب بسیار جدی برای تقویت یکپارچگی دانش در شرکت بود. مهمترین عنصر در روند استخدام، توجه به استخدام افرادی متناسب با فرهنگ شرکت بود و نه توانایی فنی افراد. یک مهندس نرم افزار ارشد مسئول استخدام بود و معمولا از شبکه های گسترده اش در صنعت برای شناسایی نامزدها استفاده می کرد. در این مرحله،  پیش فرض این بود که  افراد متقاضی  دارای دانش ضمنی فنی مناسب هستند، زیرا آنان از شبکه های صنعت که مربو طبه افراد متخصص و  قابل اطمینان بود،  شناخته شده بودند و بنابراین تاکید بر بحث فرهنگ شرکت  در اولویت بود. 

سپس این مهندس نرم افزار ارشد و بعضی از مدیران مصاحبه هایی انجام دادند که بسیار غیر رسمی بود و حول بررسی «ارتباط ایده ها یا راه حل ها»ی ارائه شده توسط افراد متقاضی برای  یک مشکل نرم افزاری می گشت. توانایی ایجاد اندیشه نوآورانه و سپس ارتباط بین این ایده ها، معیارهای مهمی در فرآیند انتخاب  افراد بود. کارکنان مورد نیاز برای نشان دادن چگونگی به اشتراک گذاشتن ایده های نوآورانه و چالش برانگیز در چارچوب یک تیم پروژه  مورد ارزیابی قرار گرفتند و این مسئله قلب فرایندی بود که بر اساس آن شبکه دانشی شرکت ایجاد و تقویت و توسعه می یافت.

به طور مشابه، رابرتسون و همرسلی (2000) فرآیند انتخاب را  در شرکت مشاوره ای که کاندیداها در دو مصاحبه حضور داشتند، بررسی کردند.  این مصاحبه ها با حضور چندین مشاور از تعدادی از رشته ها و همچنین مدیریت منابع انسانی. شرکت صورت می گرفت.  اهمیت اساسی مسئله در این بود که توانایی نامزدها برای حضور  در امور متمایز که نیازمند تمایل و توانایی برای کاردر گروهها و تیمها است،  سنجیده گردد. علاوه بر این، آزمون های روان سنجی نیز مورد استفاده قرار گرفت، اما وزن کمی برای نتایج آنها در فرایند ارزیابی در نظر گرفته شد. در انتها، اکثر کاندیداها رد شدند !  در این یافته ها رابرتسون و همرسلی (2000) نوشتند: "روش های غیرمعمول برای استخدام و انتخاب افراد  توسط محققان دیگرنیز در KIFS ذکر شده است ما قصد  ... برجسته کردن  آنچه کیگان می گوید را داشتیم که ناسازگاری بین این شیوه ها و توصیه های افرادی که در جریان اصلی ادبیات مدیریت منابع انسانی هستند، وجود دارد ( در واقع ناسازگاری بین شیوه های انتخاب سنتی در مدیریت منابع انسانی و شیوه های جدید مبتنی بر مدیریت دانش و فرهنگ). 

در نهایت، ایوانز (2003) برای بازنگری مصاحبه و پروسه انتخاب افراد ، استدلال می کند تا شواهدی در مورد رفتارهای دانش سازمانی افراد جمع آوری شود. از سوالات جدیدی که باید پرسید این است که  چقدر فرد در شبکه به خوبی حضور پیدا می کند؟ او متعلق به کدامیک از گروههای کارکردی و عملیاتی است؟ چگونه به توسعه همکاران کمک  می کند؟  چگونه دانش خود را به روز نگه می دارد؟

 

آموزش و توسعه

رابرتسون و هامسلی (2000)  اشاره می کنند که توسعه حرفه ای مستمر برای کارکنان حرفه ای و دانشی ضروری است. آنها به منظور استقرار و تثبیت روندهای حرفه ای خود، بایستی به طور مدام در معرض تغییرات در رشته ها و حرفه های خاص خود باشند و نیاز است  به مشارکت در فعالیت هایی بپردازند که فرصت هایی را برای توسعه حرفه ای  آنها فراهم می کند.  بسیاری از محققان در مدیریت دانش این مسئله را را به عنوان یک اصل پذیرفته شده از قبل می پندارند و توجه زیادی به آن ندارند. هانسن و همکاران ((1999) ستدلال می کنند، همانگونه که قبلا اشاره شد، استراتژی های کدگذاری و شخصی سازی نیازمند سازمان هایی است که افراد مختلف را استخدام می کنند و به طور متفاوتی آموزش می دهند.  بنگاه های با استراتژی  کدگذاری تمایل دارند تا افراد با تحصیلات کمتر مانند افراد با تحصیلات کارشناسی را استخدام کرده و آنها را در گروه های آموزشی به عنوان پیاده سازهای مدیریت دانش ، آموزش دهند، یعنی توسعه و اجرای برنامه های تغییر و سیستم های اطلاعاتی در روند آموزش آنها.  اما شرکت های متمایل به استراتژی  شخصی سازی معمولا فارغ التحصیلان MBA را به عنوان  افراد مبتکر استخدام می کنند، یعنی استفاده از مهارت های تحلیلی و خلاقانه در مورد مشکلات تجاری منحصر به فرد و  مهمترین آموزش آنها از کار با مشاوران با تجربه که به عنوان مربیان عمل می کنند، تشکیل شده است.

 

مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد مشخص می کند چه کسی یا چه چیزی شاخصهای عملکرد کلیدی را با توجه به استراتژی و اهداف تجاری ارائه می دهد و عملکرد را با موفقیت انجام می دهد (رابرتز 2001).  ایوانز (2003) اشاره می کند که بر اساس آنچه که معمولا در اندازه گیری عملکرد،  اندازه گیری می شود، مهم است که شرکت ها جزء دانشی را در سیستم های مدیریت عملکرد خود بگنجانند. علاوه بر این، او توصیه می کند که اگر کارکنان متوجه شوند که شرکت به طور جدی مدیریت دانش را مدیریت می کند، رویکرد کارت امتیازی متوازن رویکرد منعطف و مناسبی برای ارزیابی عملکرد است. 

شولر و جکسون (2003) استدلال می کنند که استراتژی کلی سازمان ها تمایل دارند  که از شیوه های مدیریت منابع انسانی  در ارزیابی عملکرد استفاده کنند. اما باید دانست که در مدیریت عملکرد در سازمان هایی که بر نوآوری متمرکز شده اند، اختلاف زیادی بین اثربخشی سازمان و کاری که  افراد انجام می دهند، وجود دارد . سابق، سیستم مدیریت عملکرد تمایل به تمرکز بر دستاوردهای بلند مدت و مبتنی بر گروه ها داشت،  در حالی که در حال حاضر، ارزیابی عملکرد ها کوتاه مدت و نتیجه گراست.

کری و کرین (2003)در مطالعه خود در مورد یک شرکت دارویی، دریافتند که سیستم مدیریت عملکرد مانع از اشتراک دانش می شود، چرا که اختلاف بین شاخصهای عملکردی مختلف به دلیل اهداف واگرا برای کارکنان  و در بخشهای مختلف وجود داشت. به عنوان مثال، تمرکز بر حجم فروش برای کارکنان فروش و تمرکز بر سودآوری برند برای کارمندان بازاریابی ، شاخصهای عملکردی بودند. علاوه بر این، اهداف کوتاه مدت و عمدتا قابل اندازه گیری بود  و  هرگونه ملاحظات بلند مدت، مانند توسعه توانایی یادگیری، بسیار حاشیه ای و کم اهمیت تلقی می شد  و به نظر می رسید که «تنها، کاری که باید انجام شود» مد نظر بود. استوارت و کینی (2003) استدلال می کنند که تمرکز بلندمدت توسعه در مدیریت عملکرد یکی از عوامل اصلی در ادغام دانش درون سازمان در بخشهای مختلف است. این شرکت فرایند مدیریت عملکرد پیچیده ای داشت که از طریق پیشنهادات و عمل مهندسان نرم افزار تکامل یافت.

 

در مرحله اول، بررسی عملکرد پروژه، انجام شده توسط مدیر پروژه متمرکز بر بهره وری پروژه و توانایی فنی کارکنان در داخل پروژه بود.

در اینجا، سه فرم بررسی مورد بررسی قرار گرفت:

1. خود ارزیابی با تمرکز بر اهداف مشترک،
2. عملکرد پروژه، توانایی فنی، خود مدیریتی، سهم در تیم و رضایت مشتری؛
3. بررسی مدیریتی کارکنان.

نهایتا  پیوند مستقیم بین بررسی عملکرد پروژه و افزایش سالانه ( در شاخصهای مالی و غیر مالی عملکردی) برقرار شد.

  در مرحله دوم، ارزیابی عملکرد هر دو سال یک بار توسط یک مربی انجام شد، که تمرکز بر توسعه کارکنان و محدود کردن مرزهای پروژه ها بود به طوریکه  اطمینان حاصل شود که این عمل در سراسر سازمان  اجرا شده است.  مربی، تمام بررسیهای انجام پروژه را جمع آوری کرد، یک ارزیابی مستمر در زمینه های عملکرد کلی را انجام داد و یک بحث عملکردی را انجام داد.

بر اساس یافته های اوانز (2003)، مدیریت عملکرد باید  4 مسیر مختلف در مورد راه های مختلفی که در آن افراد در معرض دانش قرار می گیرند را بررسی کند:

1. کسب دانش: فرد چه دانشی را برای سازمان به ارمغان آورده است ؟
2.  به اشتراک گذاری دانش: چگونگی استفاده فرد از دانش خود را برای کمک به دیگران برای توسعه فردی و گروهی.
3.  استفاده مجدد دانش ( باز توزیع دانش) :  استفاده مجدد فرد از دانش موجود چگونه است و نتیجه چه بوده است؟
4.  توسعه دانش :  آیا شخص به طور فعال دانش و مهارت خود را توسعه داده است ؟ یادگیری فرد چقدر بوده است؟

 

 

پاداش و جبران خدمت

سیستم پاداش‌ها نشان می‌دهد سازمان برای چه چیزهایی ارزش قائل است و چگونه به رفتار افراد شکل می‌دهد. ایوانز (2003) معتقد است دیدگاه‌های متفاوتی نسبت به این موضوع وجود دارند که آیا سازمان‌ها باید پاداش‌های جداگانه‌ای برای تشویق به دانش‌آفرینی و به اشتراک‌گذاری دانش بدهند. از یک سو، از دیدگاه نظری، اگر سازمان‌ها چارچوب صلاحیتی معرفی کرده‌اند که دانش‌آفرینی و به اشتراک‌گذاری دانش را در برمی‌گیرد و به سیستم مدیریت عملکرد متصل است، نیازی به پاداش جداگانه نیست. از سوی دیگر، مکتب فکری دیگری مدعی است که پاداش‌های به اشتراک‌گذاری و استفاده‌ی مجدد از دانش باید سریع‌تر داده شوند و ماهیت عمومی داشته باشند، زیرا این رفتارها برای سازمان مهم هستند.

زاراگا و بوناش (2003) می‌نویسند که سیستم سنتی پاداش‌دهی به کسانی پاداش می‌دهد که تولید می‌کنند، نه کسانی که به اشتراک می‌گذارند. بنابراین، ارزیابی از فردی که به خاطر آنچه می‌داند و دیگران نمی‌دانند پاداش می‌گیرد (مثلاً ارتقا پیدا می‌کند)، این است که کارش را بهتر از همکارانش انجام می‌دهد و به اشتراک‌گذاری و انتشار دانش بهای بسیار بالایی برای فرد دارد. بنابراین، منظور از پاداش به اشتراک‌گذاری دانش کاهش هزینه‌ی به اشتراک‌گذاری یا به طور مشابه، افزایش سود ناشی از این نوع رفتار است. علاوه بر این، آنها معتقدند انگیزه‌های گروهی، سیستم‌های ارتقا که باعث تشویق افراد به همکاری بیشتر می‌شوند و سیستم‌های ارزشیابی 360 درجه روش‌هایی هستند که به ایجاد محیط مناسب برای انتقال و ایجاد دانش کمک می‌کنند.

مطالعات مربوط به کارکنان دانش نشان می‌دهد که آنها معمولاً نیاز بالایی به خودمختاری، انگیزه‌ها معنادار برای دستیابی به موفقیت، هویت قوی‌تر و وابستگی کاری نسبت به وابستگی به شرکت و خودگرایی بالاتری دارند. این ویژگی‌ها باعث می‌شود به احتمال زیاد در برابر تحمیل اقتدارگرایانه‌ی دیدگاه‌ها، قوانین و ساختارها مقاومت کنند (دپرس و هیلتراپ 1995؛ هرتزبرگ 1997؛ هورویتز و همکاران 2003). بر همین اساس، ترکیبی از پاداش‌ها برای انگیزه دادن به کارکنان دانش لازم است. این پاداش‌ها شامل ساختار منصفانه‌ی حقوق؛ پاداش‌های به اشتراک‌گذاری سود یا پاداش‌های مبتنی بر برابری؛ انواع مزایای کارمندان؛ انعطاف‌پذیری در مقایسه با ساعت کاری و موقعیت سازمان و نام بردن از فرد برای انجام کارهای مهم هستند. همچنین، در مواردی که انتظار می‌رود کارکنان دانش در محیط کاری خود مشارکت داشته باشند تا جامعه‌ی خود را بسازند و زنده نگه دارند پاداش لازم است. پاداش‌های غیرمالی برای کارکنان دانش هم انگیزه‌بخش است. برای بسیاری از کارکنان دانش وقت آزاد داشتن برای پروژه‌های ایجاد دانش، به کنفرانس رفتن و وقت صرف پروژه‌های جالب کردن به اندازه‌ی پاداش‌های پولی انگیزه‌بخش است (ایوانز 2003؛ دپرز و هیتراپ 1995). بنابراین، هورویتز و همکاران (2003: 34) در مطالعه‌ی خود درباره‌ی اینکه شرکت‌های سنگاپور چطور کارکنان دانش را جذب می‌کنند، به آنها انگیزه می‌دهند و آنها را نگه می‌دارند، دریافتند «از نظر استراتژی‌های انگیزه‌بخش ممکن است باعث کاهش گردش کاری کارکنان دانش شوند، به نظر می‌رسد استراتژی‌های غیرمالی با گردش کار کمتر ارتباط داشته باشند. این استراتژی‌ها رهبری، انجام کار و مشارکت در تصمیم‌گیری‌های کلیدی هستند.»

 

 

مدیریت شغلی

کوری و کرین (2003) در مطالعه‌ی خود بر روی یک شرکت دارویی مشاهده کردند فارغ‌التحصیلان و تعداد محدودی از کارکنان ارشد که از طریق تخصیص شغل‌های مختلف در طول دوره‌ی آموزش و یا به طور کلی از طریق حرفه‌ی خود شبکه‌ای غیررسمی از مخاطبین ایجاد کردند که به آنها اعتماد داشتند و این شبکه هم به این افراد اعتماد داشتند. این امر به اشتراک‌گذاری دانش را تسهیل کرد. دیگران هم اشاره کرده‌اند که سیستم‌های حرفه‌ای برای شکل دادن به جریان کارکنان در طول زمان و نحوه‌ی تعامل این مسئله با کسب دانش و به اشتراک‌گذاری آن اهمیت دارند (ایوانز 2003؛ اسکاربرو 2003؛ سوارت و کینی 2003).

 

ایجاد محیط یادگیری

ایوانز (2003) بر نقش مدیران منابع انسانی در کمک به سازمان خود برای ایجاد فرهنگ سازمانی که از ایجاد دانش و به اشتراک‌گذاری آن حمایت کند تأکید می‌کند. مراحل لازم در چنین فرآیند تحولی شامل پذیرش اولویت‌های استراتژیک و زمینه‌های تغییر، کمک به شناسایی مدیریت دانش با پیوند دادن فعالیت مدیریت دانش با فرآیندهای تثبیت‌شده‌ی کسب‌وکار و فعالیت‌های مدیریت منابع انسانی و مشارکت دیگران در گفتمان مدیریت دانش هستند. منابع انسانی مشخصاً می‌توانند با ایجاد برنامه‌ی آگاهی از دانش به عنوان فعالیت توسعه‌ای جداگانه و اطمینان از اینکه مدیریت صحیح داشته باشد و پشتیبانی توسعه‌ی مناسب دریافت کند ارزش افزوده ایجاد کنند. مهم‌تر از همه، منابع انسانی باید فرهنگی ایجاد کنند که در آن یادگیری در فعالیت‌های هرروزه با فراهم کردن زمان، فضاهای عمومی و خصوصی برای یادگیری، ارائه‌ی منابع آموزشی (مراکز اطلاعاتی، آزمایشگاه‌های مخصوص یادگیری و دانشگاه‌های مجازی)، و پاداش دادن به سهامداران و دانشجویان ارزشمند باشد، تشویق شود و مورد حمایت قرار گیرد.